Banco americano encolhe de vez no Brasil ao vender a Credicard, última operação relevante de varejo da instituição. Agora, a aposta é na alta renda

Por: Cláudio Gradilone

Na quinta-feira 9, enquanto os advogados do Citibank e do Itaú Unibanco davam os últimos retoques no contrato de venda da Credicard para o concorrente brasileiro, os executivos da instituição americana já planejavam onde investir os cerca de R$ 2,5 bilhões que devem receber pela administradora de cartões de crédito. Ao transferir a operação de cinco milhões de cartões e 7% das transações no mercado de dinheiro de plástico para o Itaú, o Citi desiste, de vez, de tentar concorrer no mercado de varejo brasileiro. É uma fase melancólica para uma instituição que atua há 98 anos no País e, até os anos 1990, foi uma das principais referências da banca local.

Agora, a ordem do presidente Hélio Magalhães é concentrar esforços nos clientes corporativos e de alta renda, ainda que isso represente um encolhimento ainda maior. Depois de tentar, sem sucesso, aumentar sua fatia no varejo, o Citibank vai dedicar-se a seus nichos tradicionais de atuação, que são os empréstimos para empresas, financiamento à exportação e o mercado de câmbio. Na pessoa física, a estratégia é focar nos clientes de alta renda. Não em todos, mas nos que não têm capacidade financeira para ser atendidos por um private bank tradicional (que corteja o público com mais de R$ 2 milhões para investir) e estão insatisfeitos com o tratamento levemente diferenciado recebido pelos gigantes do varejo.

Nas últimas duas décadas, desde a estabilização da economia e a acelerada expansão do mercado bancário, o Citi tentou crescer no varejo. Não houve instituição financeira cujo controle trocou de mãos que não tivesse sido avaliada pelo Citi, sem sucesso. Discordâncias em relação ao preço, o temor dos riscos ou simplesmente a falta de sinal verde da matriz impediram que se batesse o martelo. A última oportunidade foi o leilão de privatização do Banespa, comprado pelo espanhol Santander no ano 2000. Restava apenas um negócio de massa, a Credicard, fundada em parceria com o Itaú e com o Unibanco. A sociedade foi desfeita em 2004. Na partilha da Credicard, o Itaú ficou com a empresa de processamento de transações e o Citi ficou com a marca e a administradora de cartões.

Gustavo Marin, então presidente do Citi, queria transformar a Credicard em um banco de massa baseado nos cartões e construir uma rede de lojas usando a bandeira Credicard, um ícone local. Foram abertas mais de 100 lojas em dois anos, até que a crise financeira de 2008 quase quebrou a matriz, nos Estados Unidos. A nova ordem, então, foi congelar todos os investimentos e remeter qualquer caixa disponível. Essa interrupção, somada a alguns erros estratégicos, como adotar o nome inglês Citi Financial nas lojas populares, travou o crescimento e reduziu a participação do banco no país (veja os gráficos abaixo). A volta às origens é uma tentativa de o Citi crescer de forma competitiva em um mercado promissor para bancos de atacado.

Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o número de brasileiros nas classes A e B cresceu de 13,3 milhões em 2003 para estimados 29,1 milhões em 2014, um avanço de 120%. Há poucos anos, os clientes de renda mais elevada concentravam seus serviços em bancos internacionais, cujas redes eram pequenas, mas que ofereciam bons serviços, como o BankBoston, comprado pelo Itaú Unibanco. É um nicho que atrai até hoje os bancos de varejo. O exemplo mais recente é do Santander Brasil, que criou o segmento Select para clientes com renda superior a R$ 10 mil por mês. É um público-alvo de meio milhão de pessoas. “Bancos internacionais como o Citi podem ganhar espaço no mercado com produtos exclusivos”, diz Celso Grisi, professor de marketing da FEA USP. Procurados, Itaú e Citibank não comentaram.

CADASTRE-SE no Blog Televendas & Cobrança e receba semanalmente por e-mail nosso Newsletter com os principais artigos, vagas, notícias do mercado, além de concorrer a prêmios mensais.