Por: Vicky Bloch

Existem alguns assuntos em administração e recursos humanos que, de tão recorrentes, parecem óbvios ou “batidos”. Feedback é um deles.

Repare que a palavra faz parte do discurso de qualquer gestor, não apenas dos profissionais de recursos humanos, e seu conceito parece ter sido definitivamente incorporado às práticas de gestão de pessoas. Nos livros e palestras dos grandes gurus da administração, as discussões já estão muito à frente e presume-se que feedback já foi riscado da pauta. Mas a vida real, pelo menos aqui no Brasil, não é bem assim.

De tempos em tempos, esse tema volta com força, como se algo ainda estivesse faltando na sua execução. Profissionais do mais alto escalão em recursos humanos e liderança ainda são constantemente convidados a dar palestras, treinamentos e entrevistas sobre feedback. Mas por que o assunto ainda é tão recorrente? Por que os gestores ainda não conseguem executar essa tarefa com naturalidade?

Trabalho com recursos humanos há 40 anos e até hoje vejo muitas dúvidas sobre o que é feedback. Ou melhor, sobre como efetivamente garantir que ele seja uma constante e faça parte da cultura das empresas. Muitos ainda acreditam que, com um bom treinamento de perguntas em uma avaliação de desempenho, um líder já fez tudo o que seria necessário para reequilibrar o sistema das relações organizacionais.

Na gestão empresarial, o feedback consiste em dar um retorno a outra pessoa sobre o seu desempenho, conduta ou ação para ajudá-la no seu processo de desenvolvimento. É um recurso fundamental que nos permite enxergar como somos vistos pelos outros para melhorarmos como indivíduos e profissionais. Mas será que nossas lideranças ainda não deixaram a “ficha cair” de que este é um processo que precisa de genuíno interesse no outro e na causa organizacional? Aliás, vale lembrar que o interesse no outro e na causa deveriam ser parte inerente do exercício da liderança, mas ainda estamos longe dessa realidade.

Feedback, definitivamente, não é um mero processo mecânico resolvido em uma ou duas reuniões formais por ano. Ele é o que dá vida à instituição, o que faz com que as pessoas se relacionem, o que cria condições de crescimento para o indivíduo e para o modelo organizacional.

Em trabalhos de grupo, por exemplo, o feedback é condição básica para se obter o melhor resultado. Sem esse processo de realimentação do sistema não se discutem liderança, comunicação, coesão, cooperação e outros fenômenos de comportamento.

Sem compreender como o outro recebeu nossa informação e é visto por nós, o grupo não cria corpo nem condições para funcionar como tal. Isso é um processo de feedback e não pode acontecer somente no final de cada semestre – a resposta tem de ser imediata para que os próximos passos sejam dados com mais exatidão. Uma ação depende da outra.

O feedback é fundamental para fazer com que as pessoas entendam a causa e os objetivos e serve para apoiá-las no seu crescimento e desempenho. Ele faz parte de todo e qualquer processo de gestão de pessoas, como as avaliações de desempenho, as pesquisas de clima, as recompensas financeiras e outros. Cada movimento desses é uma forma de retroalimentação.

Porém, essa não é uma função corporativa, é um dever individual. A responsabilidade não deve ser da “entidade” empresa, mas de cada profissional que nela atua. Liderança e comunicação não são tarefas da área de recursos humanos. Estou falando de cultura e atitude, algo que não se resolve em cursos ou treinamentos.

Quando olhamos para executivos em transição de carreira, torna-se evidente que aqueles que nunca tiveram feedbacks transparentes no trabalho têm mais dificuldade de retomar sua vida profissional. Sem perceber sua contribuição direta para a organização e sem um projeto de carreira, esses executivos não conseguem ter uma identidade própria e ficam à deriva. Para se reequilibrar e se reposicionar na vida e na carreira, eles precisam receber informações duras que, se tivessem sido trabalhadas lá atrás, tornariam o processo de transição muito mais fácil e menos doloroso.

A cada vez que sou convidada a falar sobre feedback, tenho mais convicção de que esse fenômeno tem uma relação direta com a qualidade das relações organizacionais e a decadência do interesse pelo outro. As lideranças que quiserem fazer a diferença têm que enfrentar com coragem e competência a capacidade de retroalimentar o sistema das relações com informações, elogios, críticas construtivas e, portanto, ter verdadeiro interesse no outro e no seu papel de líder.

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