Por: Marcelo Caetano

Um dos processos que acompanhei mais de perto nos projetos de consultoria da VendaMais foi o de sucessões. Já passamos por sucessões de presidentes (ufa!), de dezenas de diretores comerciais e de centenas de gerentes. Cada sucessão tem sua peculiaridade, mas com o passar dos anos, experiências acumuladas e também muito estudo, encontrei alguns pontos que são comuns (e fundamentais) em processos sucessórios bem-sucedidos.

Ao longo dos anos, por meio do trabalho de mentoring com líderes, passei a interferir mais ativamente nos processos de sucessão. E hoje quero compartilhar alguns dos principais pontos que noto nesses trabalhos, sempre momentos de fundamental importância em qualquer organização. Empresas podem facilmente perder o rumo e pagar muito caro se não souberem como conduzi-los. Executivos podem manchar suas carreiras por se perderem, ainda que sejam talentosos.

Meu ponto de partida será quando o sucessor já está escolhido, pois caso contrário, eu poderia escrever uma revista inteira só para falar sobre o processo de escolha.

Um alerta: caso a pessoa que for sucedida não esteja mais na empresa, siga os mesmos passos com o líder direto.

1) Esteja próximo de quem vai suceder

Parece simples, mas não é. É impressionante como as pessoas se perdem já nessa primeira etapa. É comum que o novo gestor, seja por falta de tempo, disciplina, ansiedade ou mesmo por certa arrogância, comece a se afastar da pessoa que está sendo sucedida. Ou pior: espera que o outro fique próximo, dando dicas, orientando, etc. Isso é uma grande ilusão, pois pode ser que a pessoa que está sendo sucedida também tenha sido promovida e esteja cheia de novas tarefas e atividades para realizar. Ela não tem tempo de ficar por perto.

No entanto, lembre-se: caso essa pessoa permaneça na empresa em um cargo de maior importância, tenha em mente que ela sempre irá voltar. Seja em um momento de queda nas vendas ou em uma pisada na bola do novo gestor, ela voltará para mostrar que ainda existe. Esteja preparado.

Já vi situações complicadas, como, por exemplo, quando um novo líder assumiu a função, entregou resultados excelentes, recordes de faturamento e rentabilidade, mas, após um pequeno deslize, o antigo líder voltou e fez um grande discurso. Ele “precisava” cumprir a profecia de que o líder antigo sempre volta.

O grande erro cometido por esse novo gestor foi ter se distanciado do antigo líder. Isso é imperdoável.

Imagine você na mesma situação. Trabalhou durante anos naquela posição, criou uma cultura, desenvolveu pessoas e tratou seus projetos como se fossem filhos para, mais tarde, chegar alguém, assumir a função, distanciar-se de você e fazer tudo desmoronar. É inevitável ter vários pensamentos nesse momento, como:

• Esse cara está achando que sabe demais.
• Quem ele pensa que é para fazer tudo sozinho sem me perguntar?
• Ele não está cuidando bem do time que eu montei.

Pode ser que o sucedido busque manter contato com a equipe, que possivelmente fará de tudo para demonstrar quanta saudade ele deixou ou, pior, evidenciar como as coisas eram melhores quando ele estava lá. Não preciso me estender muito para que você perceba os inúmeros problemas que tal cenário pode gerar, não é?

Por isso, a regra número um dos processos de sucessão eficazes é, quando possível, estar muito próximo de quem você está substituindo. Anote estas dicas práticas e simples para conduzir esse relacionamento de forma natural:

• Tomem café da manhã algumas vezes por semana juntos nos primeiros meses.
• Marquem reuniões oficiais, no mínimo, uma vez por semana.
• Dê uma passada de 15 minutos para uma conversa de alinhamento matinal nos primeiros 30 dias.
• Seja humilde, peça opinião e apresente um projeto antes de colocar uma ideia em prática.

Enfim, esteja perto e reconheça a importância e o legado de quem você está substituindo.

2) As divergências devem ficar da porta para dentro

Apesar de você estar próximo do antigo líder ou do seu superior direto, vocês obviamente terão divergências e não concordarão em tudo. De vez em quando, pode ser que discutam e debatam asperamente. Entenda e tenha maturidade para compreender que isso faz parte do jogo. Empresas e pessoas crescem confrontando diferenças e aprendendo com elas. Esse debate é natural e acontecerá assim que a “lua de mel sucessória” terminar, o que pode durar um tempo que vai de 30 dias até a primeira meta não batida.

Nessas horas, o importante é que os debates ou discussões aconteçam da porta de uma sala para dentro. As diferenças não podem chegar até a equipe, pois isso dará margem para que as pessoas comecem a tomar partido, o que não fará bem a ninguém. Portanto, contenha-se.

Se você for o líder que foi sucedido, deixo aqui um pedido muito importante: não fique medindo a temperatura do grupo com o novo líder de forma atabalhoada. Nada é mais desgastante que isso. Se quiser saber como está a equipe, faça uma pesquisa de clima organizacional, de maneira formal, via RH. Caso contrário, abrirá precedentes muito complicados dentro do time.

Já presenciei excelentes novos líderes que não resistiram a movimentos políticos que se formaram pela presença do antigo líder junto à equipe. Sei que é complicado pedir isso, afinal, muitos amigos ficaram lá, mas é extremamente importante.

Muitas vezes, por exemplo, o novo líder viaja e o antigo fica mais próximo do grupo com o objetivo de manter tudo em ordem. A intenção pode até ser boa, mas o resultado é, na maioria das vezes, péssimo. Sempre sugiro que as aparições do antigo líder sejam acompanhadas pelo atual. Isso reforça seu poder e dá um sinal claro para a equipe de que há uma unidade da liderança, o que é saudável para todos.

3) Não tenha medo de perder o emprego

Quem é promovido passa por um processo de apego muito grande. Geralmente, é a oportunidade que a pessoa esperava há tempos, o que pode acabar gerando uma tensão que a faz ficar muito política. No tênis, costumamos dizer que na hora dos pontos importantes, os tenistas fracos emocionalmente encolhem o braço. É mais ou menos isso que acontece com o novo líder. Lembre-se que ninguém lhe promoveu porque você é um “banana” e inseguro, mas porque se posiciona nas reuniões, apresenta boas ideias e projetos, executa bem e aceita correr riscos.

Vou citar aqui um caso que aconteceu em um projeto de consultoria recentemente. Contratamos um novo gestor comercial para uma empresa em que o presidente também exercia a função de diretor comercial. Eu já conhecia aquela pessoa da minha rede de relacionamentos. Nunca foi muito agressiva, mas, naquele caso, era melhor que fosse assim, alguém estruturado, de princípios, firme e seguro para atingir resultados.

Ele ia suceder o presidente somente na função de diretor comercial. O desafio era grande: se chegasse “com o pé na porta” ou tivesse um temperamento mais forte, seria bem complicado.

Contratação feita, o novo gestor entrou e começou a reconhecer a estrutura. Passaram-se dois, três meses e o que era para ser um reconhecimento da estrutura tornou-se um questionamento, pois havia um vácuo de poder. Ele não havia tomado praticamente nenhuma decisão importante ou realizado alguma ação efetiva até então.

Confesso que não sabia do seu perfil mais conversador, mas independentemente disso, já tinha passado tempo demais. Os outros gestores começaram a questionar, os subordinados voltaram a interagir diretamente com o antigo líder, que, naturalmente, mantinha as portas abertas – afinal era sua empresa.

Um dia, no quarto mês, parti rumo ao cliente pronto para assumir meu erro na indicação, mas disposto a fazer uma última tentativa. Fiz uma reunião com o presidente e com o novo diretor e disparei uma bateria de perguntas. No início, perguntei como estavam as coisas e quais seriam as ações nos próximos 30 dias. O novo gestor começou a explicar que três pessoas precisariam ser trocadas (uma delas próxima do antigo líder), porque não batiam metas com regularidade, não aceitavam feedback e estavam comprometendo o restante da equipe.

Além disso, ele sugeriu algumas mudanças no modelo de desconto, visando a recuperação de margem e questionou o presidente se aquele seria o momento para isso ou se ele preferia seguir numa política de vender mais com uma margem menor em razão do momento de tensão que o mercado vivia. Ele também recomendou mudanças de área de dois gerentes (havia três “abaixo” dele) porque achava que a equipe estava acomodada.

Suspirei aliviado.

O presidente não gostou de algumas considerações, eles discutiram sobre alguns pontos e a reunião foi encerrada. Em seguida, o presidente e antigo diretor comercial me chamou e disse:

– Caetano, estou aliviado. Eu tinha a sensação de que ele estava se preparando para saltar de asa delta, mas não tinha coragem de sair do chão. Agora que ele saltou, sei que terei outros desafios e que terei que observar de perto, mas pelo menos terei o que controlar.

– Eu também – confessei.

Prepare sua asa delta e salte

Cito esse caso porque tenho visto muita gente se dar mal na sucessão mais por não querer arriscar do que por arriscar. Prepare sua asa delta e salte. O voo pode ser o lugar mais seguro. Como dizia Fernando Pessoa: “Barcos não são feitos para ficar no porto.”

Esses são os três pontos básicos do processo sucessório. Existem vários outros, mas se você não errar nesses três, terá grande possibilidade de acerto. Ou seja:

1 – Fique próximo de quem está sucedendo.

2 – Alinhe os problemas da porta para dentro.

3 – Salte!

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