Por: Júlio Clebsch

Colaboração: Dione Junges

O que faz o Big Mac que você come no Brasil ser o mesmo que você pede nos Estados Unidos, Japão e Alemanha? Mais ainda, o que faz com que o atendimento que você recebe em um McDonald’s brasileiro ser essencialmente o mesmo de um francês, mexicano ou chinês? Padrões bem definidos é uma boa resposta. Mas aí vem uma nova pergunta: “Como se estabelecem esses padrões?”. Chega-se, então, ao cerne dessas questões, processos. Ou seja, a articulação “azeitada” de pessoas, equipamentos, fornecimento, comunicação, treinamento e estabelecimentos.

Para Claudiney Fullmann, consultor em estratégias empresariais e autor do livro O trabalho: mais resultado com menos esforço, processo, do ponto de vista gerencial, pode ser definido como uma sequência de atividades interligadas, caracterizadas por terem entradas mensuráveis (insumos), atividades que, com o tempo, agregam valor, e saídas, atividades destinadas a produzir um bem ou serviço intermediário ou final. Para ele, processo é o resultado da combinação de pessoas, de instalações, de equipamentos e de outros recursos (materiais, por exemplo).

“O corpo humano desenvolve diversos processos sem necessitar de controle direto, como os processos digestivo, respiratório ou inflamatório. No entanto, podemos administrá-los ou torná-los mais adequados, alimentando-nos corretamente e cuidando de nossa saúde física e mental, gerenciada pelo processo de raciocínio. De nosso organismo para uma organização, a analogia é perfeita”, afirma Fullmann.

Departamentos comerciais não fogem (ou não deveriam fugir) a essa regra. Para Enio Klein, gerente geral nas operações de vendas da SalesWays no Brasil, a definição de processos comerciais passa por duas perspectivas principais e complementares: a operacional e a de vendas. Enquanto a primeira trata do backoffice da operação comercial, tais como políticas de preço e descontos, autorizações, critérios de atendimento de pedidos, estoques e Supply Chain (logística) de forma integrada; a segunda refere-se ao processo puro de vendas, abrangendo aspectos como o uso das habilidades e interações de forma a melhorar o desempenho e a assertividade nas ofertas e previsões de vendas. Este último é tratado, geralmente, na automação da força de vendas (CRM). Quando se fala em revisão ou redesenho dos processos comerciais, pode se estar referindo a um aspecto ou aos dois.

Pessoalmente, Klein entende que, para ser bem-sucedido, o redesenho precisa cobrir os dois lados desta moeda, tanto o operacional quanto a automação de vendas, já que os dois são interdependentes e precisam estar sincronizados. “É um erro entender o processo comercial somente como a relação entre a empresa e o consumidor ou cliente. Processos comerciais bem gerenciados integram, de forma coordenada, a cadeia de demanda (do cliente) e suprimento (compra, produção e logística) através da cadeia de valor das empresas, tanto fornecedoras quanto clientes. Enquanto para as empresas fornecedoras os benefícios são a eficiência e racionalização de custos de venda e processos, para o consumidor ou cliente a presteza e precisão nas informações, pontualidade e qualidade na entrega são valores agregados importantes”, pontua o executivo.

Essa mesma preocupação é levada em conta na Peppers & Rogers, empresa líder mundial em estratégia de negócios centrada no cliente. Para Mirian de Almeida Schmitt, sócia da empresa, antes de se desenhar o processo comercial de uma empresa, algumas diretrizes devem ser observadas. “Quando a empresa nos chama para olharmos os processos dela, uma das primeiras coisas que temos de identificar é se a empresa tem uma estratégia clara de clientes, se ela tem uma estratégia clara de negócios. Isso é preciso para que se estabeleçam as diretrizes do desenho (ou redesenho) de um processo comercial: redução de custos? Gestão de clientes? Aumento de rentabilidade da base de clientes?”, indaga Mirian. Para a empresária, muitas vezes, diversos aspectos de um processo comercial devem ser abordados ao mesmo tempo.

Menos é mais – Um bom exemplo do que é descrito pelos consultores acima é o que vem acontecendo com a empresa de telefonia Oi. Com o objetivo de reduzir a perda de clientes, ela está revendo sua estratégia comercial. A operadora tem por meta reduzir sua taxa atual de desligamentos a, pelo menos, 2% (na telefonia móvel esse índice chega a 4%). Atualmente, esse número está em 2,6% mensais, conforme apurado em matéria do jornal Valor Econômico. Entre as tarefas adotas pela empresa para ser bem sucedida em suas novas metas, estão:

• BackOffice – A Oi está capacitando melhor sua equipe de assistência (serviços) para que a taxa de serviços mal executados diminua. Por exemplo, algumas vezes o cliente solicita serviços de televisão paga e é instalada uma banda mais larga.
• Promoções – Com o intuito de aumentar seu ticket, a operadora incentivava sua área de vendas a promover o upgrade de clientes pré-pagos para pós-pagos. O problema percebido é que muitos desses “promovidos” não tinham capacidade financeira para sustentar essa modalidade de consumo. Resultado? Aumento da inadimplência. A partir de agora, a área comercial da Oi será mais criteriosa na oferta de suas promoções.
• Turnover – A alta rotatividade das equipes de campo será reduzida com a adoção de um aplicativo que reorganizará os processos internos para um deslocamento mais e menos desgastantes desses funcionários. Muitos terceirizados serão substituídos por equipes próprias da empresa.

De maneira geral, a estratégia da empresa é frear um pouco seu ritmo de expansão, respirar um pouco mais para somente então retomar novamente o crescimento. Os números objetivados pela operadora passam necessariamente pela revisão dos diversos processos que envolvem as operações de venda e não-venda. Em outras palavras, retroceder não significa render-se, muito pelo contrário.

Para Klein, na prática, o redesenho de processos comerciais é complexo, e não existe solução simples para questões complexas. Muitas vezes, projetos dessa natureza fracassam por conta de uma visão simplista do cenário encontrado. É importante, sim, uma avaliação prévia para que se entenda qual a visão de futuro, ou seja, onde se quer chegar e em quanto tempo. Nesta avaliação, tão importante quanto entender onde se quer chegar, é compreender os motivos pelos quais não se consegue fazer isso já. Termina-se esta avaliação desenhando a cadeia de valor e a relação de causa e efeito entre objetivos a alcançar e processos de negócios. A partir daí, é possível identificar quais os caminhos a seguir, pontos de melhoria e mudanças necessárias. É longo, porém, a boa notícia é que, se este trabalho inicial for bem feito, pode ser construído um caminho com rápidos e significativos ganhos, sem que se perca a visão geral do futuro.

Raul Candeloro, sócio-fundador desta publicação, cita texto de Peter Drucker, considerado por muitos o maior pensador de gestão que já existiu, que afirma que se a sua empresa não está trabalhando constantemente para não se tornar obsoleta, pode ter certeza de que seu concorrente está fazendo isso por você. Para ele, se queremos melhorar tanto alguma coisa, seja um produto ou serviço, a ponto de a nova versão tornar a anterior obsoleta, precisamos entender quatro coisas:

• Como os clientes e prospects chegam até nós?
• O que torna nossos produtos e serviços atraentes para os consumidores, ou seja, quais são os diferenciais?
• O que fazemos para criar essa diferenciação, isto é, quais processos internos dão origem a esses diferenciais nesses produtos e serviços?
• Desses processos, quais são realmente lucrativos?

Em uma visão macro, o que Candeloro propõe é que só existe uma maneira de resolver tudo isso – originando um processo sistemático de criação de valor. E o foco tem de, necessariamente, passar pela ideia de criar valor para alguém (o cliente!).

Como mapear processos

Para Claudiney Fullmann, na gestão por processos, os de negócios não são mais moldados e definidos em função das condições e necessidades das áreas, mas, inversamente, as áreas servem aos processos e os atendem com foco na satisfação do cliente. Acompanhe algumas sugestões do consultor para o caso de você desejar mapear os processos de seu negócio.

• Observação: usando a imaginação, coloque-se no lugar de um produto ou serviço, ou simplesmente o acompanhe nas áreas e operações por onde ele passa, da origem ao destino.
• Mapeamento: o estudo inclui mapear fisicamente o “estado atual do processo”, enquanto também se foca onde se quer estar, ou o desenho do “estado futuro desse processo”, que servirá de base para outras estratégias de melhoramento enxuto. Desenhe cuidadosamente uma representação visual de todo o processo do fluxo de materiais e informações.
• Análise: todas as etapas do processo devem ser questionadas, e as que forem identificadas como desnecessárias devem ser eliminadas. A intenção da Dynamic Production Strategy na gestão por processos é a eliminação do desperdício em toda a área de produção, incluindo relacionamento com clientes, projeto do produto, rede de fornecedores e gerenciamento da fábrica. Sua meta é incorporar menos esforço humano, menor inventário, menos tempo para desenvolver produtos e menos espaço, para tornar-se altamente responsivo às demandas dos clientes, enquanto produz produtos e serviços de alta qualidade da maneira mais eficiente e econômica possível. Lembre-se: “Nem tudo que é complexo funciona. O que é simples, embora não aplaudido, obtém resultados”.
• Modificações: com o passar do tempo, ocorrem mudanças de produto e de serviços sem a correspondente alteração do processo, o que acaba incorporando desperdícios e práticas improdutivas que perturbam seu fluxo.
• Eliminação dos desperdícios: um produto ou serviço deve satisfazer as necessidades dos clientes tanto em tempo específico quanto em preço. As milhares de coisas comuns e sofisticadas que as fábricas fazem para entregar um produto são, geralmente, de baixo interesse para os clientes.
• Definição de valor: o cliente é quem define o valor. Para ver o valor, com os olhos dos requisitos do cliente, as análises devem ser abrangentes em todos os processos de negócios, como quantidade, qualidade, preço, prazo e pontualidade. Identificar o valor na produção enxuta significa entender todas as atividades de processo requeridas para produzir um produto ou um serviço específico e, então, otimizar todo o fluxo do processo do ponto de vista do cliente. O conceito de perfeição da mentalidade enxuta significa que existem infinitas oportunidades para melhorar a utilização de todos os tipos de ativos.
• Medidores: para que todas as áreas estejam alinhadas aos processos do negócio, uma ampla educação para mentalidade enxuta e um sistema de medição de desempenho devem ser implementados. Lembre-se: “Diga como você me mede, e eu me comportarei de acordo”.
• Gestão dos processos de negócios: para que uma empresa funcione bem, somente a operação central não é suficiente. Há vários outros elementos típicos necessários para que a empresa seja totalmente operacional, tais como a gestão do processo de negócio. O sucesso da companhia depende do sucesso de todos os aspectos da operação do negócio, os fatores críticos, tais como custos, lucro, tempo de comercialização e aquisição de capital.
• Comportamento humano: os parceiros do negócio, afinados com os propósitos da organização por meio de treinamentos e reciclagens, devem estar motivados para atitudes produtivas. Atitudes geram procedimentos, os quais geram processos que alimentam sistemas e definem padrões.
• A voz do cliente: tanto as constatações registradas pelos call centers quanto as dos clientes internos em suas reuniões de metas permitem análises e avaliações precisas das práticas operacionais. A partir dessas avaliações pode-se mapear, melhorar e monitorar os processos, procurando sincronizar e balancear o fluxo de satisfação do cliente.

Começo, meio e fim

Enio Klein sugere uma metodologia baseada no modelo estratégico como o definido no Balanced Scorecard de Norton e Kaplan para desenvolver trabalhos de mapeamento de processos:

• Avaliar cenário atual e construir a visão de futuro
• Desenhar mapa estratégico e relação de causa e efeito através das perspectivas financeiras, mercado e clientes, processos e capacitação
• Identificar pontos de melhoria e gargalos no modelo atual
• Desenhar o novo processo
• Estabelecer plano de ação, a partir das necessidades do novo processo em cada uma das perspectivas
• Priorizar iniciativas conforme importância e precedência (causa e efeito). Estabelecer os ganhos rápidos a serem obtidos ao longo do projeto
• Executar passo a passo e medir os ganhos

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