Como a hiperconcorrência e a tecnologia estão revolucionando as técnicas de precificação

Estabelecer o preço de serviços e produtos nunca foi tarefa fácil. Trata-se de atribuir valor às coisas, uma das maiores dificuldades para o cérebro humano.

[Já na Grécia antiga, o filósofo Aristóteles considerava impossível uma relação perfeita entre comprador e vendedor (ele defendia uma “proporção”, dentro das limitações circunstanciais da troca).]

Pois essa tarefa está ficando muito mais complicada. Se ainda existe hoje quem estabeleça preço apenas acrescentando uma margem de lucro aos custos de produção, é uma turma que está perdendo espaço. Estamos vivendo, já há alguns anos, uma revolução em técnicas de precificação, com experiências de todo tipo – do preço dinâmico, que muda de acordo com a situação, aos modelos freemium da maioria dos fabricantes de apps (o básico é de graça, o extra é cobrado); da autossegmentação (algoritmos para diferenciar clientes) ao uso de processos estatísticos para valorar cada atributo do artigo; do mapeamento dos clientes aos estudos que tentam explicar o impacto psicológico do preço na fruição do produto. Sem falar na invasão de terrenos: é cada vez mais comum o serviço que você presta ser oferecido de graça por um concorrente que ganha dinheiro com outra coisa (a Apple, que lucra com a venda de hardware, parou de cobrar por seu sistema operacional, uma ameaça à Microsoft, que vende caro o pacote Windows-Office; a Amazon vende barato os aparelhos que fabrica, para lucrar com as compras feitas por meio deles, uma ameaça para Apple e Samsung).

De certa forma, estamos vivendo a reversão de um processo que começou no século 19.

[Até então, reinava a “economia de bazar”, do regateio e do preço que variava de cliente a cliente. O preço único, “de etiqueta”, é uma inovação atribuída ao americano A. T. Stewart, que na década de 1840 estampava os preços nas vitrines do seu magazine em Nova York, como chamariz.]

Durante um século e meio, a cultura do preço uniforme prevaleceu. Ela faz todo o sentido num mundo que se tornou mais democrático (em que se impôs a igualdade de direitos) e numa lógica de negócios que passou a privilegiar a escala (para vender para muita gente, não é nada prático ter um preço para cada um). Até que entramos numa nova fase.

QUANTO VOCÊ ESTÁ DISPOSTO A PAGAR?

Tudo começou com a hiperconcorrência, que levou as empresas a ser mais aguerridas e criativas no estabelecimento de preços. Numa época de menos fronteiras – tanto pela abertura comercial entre nações como pela mistura de setores –, a pressão pelo preço cresce. E aí entrou a tecnologia, com a conexão alcançada pelo mundo digital. Graças a ela, muitas empresas têm hoje condições de tratar de forma diferente cada um dos seus clientes.

O exemplo clássico é da indústria aeronáutica. Para o mesmo serviço, dois passageiros sentados lado a lado podem ter pago preços completamente diferentes. Essa estratificação já era possível desde 1972, quando o matemático inglês Kenneth Littlewood propôs um modelo dinâmico à gestão do preço da passagem – levando em conta a ocupação do voo e a gestão de custos. Mas só nos anos 90, com a competição acirrada entre companhias, modelos desse tipo passaram a ser essenciais.

No cálculo de analistas como Ben Vinod, da Sabre Airline Solutions, e Timothy L. Jacobs, pesquisador da US Airways, o emprego dos algoritmos propiciou um aumento imediato de lucro das companhias aéreas entre 4% a 8%.

[Nos principais sistemas de precificação, o foco é a “segmentação dinâmica”: o sistema “lê” quanto o cliente está disposto a pagar pela passagem, levando em conta fatores como local da venda, data da viagem, motivo (lazer ou negócios), complexidade do trajeto, fidelidade do cliente, preço na concorrência.]

Esses softwares atingiram tal ponto de sofisticação que a equação de preço pode mudar a cada internauta que visita um site de compra de passagem. No jargão da indústria, esse processo é chamado de autossegmentação: você se encaixa onde quiser (ou puder). Em linhas gerais, quem tem urgência paga mais, quem aceita restrições economiza.

O modelo tem se espalhado para diversos terrenos. Desde 2008, por exemplo, o time de beisebol americano San Francisco Giants usa a precificação dinâmica. O preço do ingresso para seus jogos varia de acordo com a posição do time na tabela, a força do adversário, a chance de chover (além, é claro, do lugar no estádio). O cálculo varia de hora em hora, até o início da partida. Esse algoritmo rendeu aos cofres do clube uma receita adicional de US$ 500 mil anuais. A mesma prática tem ocorrido em jogos da NBA, a liga de basquete profissional dos Estados Unidos.

CUSTA R$ 50. OPS, R$ 38. NÃO, R$ 47…

Alterar os preços de acordo com as variadas condições da compra é algo que está na raiz do comércio. Nos bazares orientais, ainda hoje o sistema é esse. O comerciante avalia o comprador por algumas características e informações – se é turista, de que país vem, a que hora chegou, se vem em grupo, sua expressão facial – e estabelece um preço naquele momento (em geral absurdo, apenas para abrir a negociação). Ele tem a vantagem de saber o custo do artigo, de forma a jamais fechar uma transação em desvantagem.

[Nas feiras livres ocorre algo parecido. Só que o produto é perecível. Quem compra mais tarde barganha melhor, embora tenha menos escolha.]

Esses esquemas permitem extrair mais valor de acordo com a importância que o cliente dá ao produto, e só foram abandonados porque trazem uma enorme complicação para as empresas. Mas a tecnologia hoje permite fazer a estratificação dos clientes e das variadas condições de compra. Ou seja: é possível agora unir as vantagens da escala e da personalização.

O mundo online é a ponta de lança deste movimento, e o maior exemplo é a gigante do varejo Amazon, pioneira no uso do preço dinâmico em seu portal. Segundo a Profitero, uma consultoria de preços online irlandesa, no início de 2012 a Amazon realizava 270 mil alterações diárias de preço; um ano depois, esse número passou a 2,7 milhões (no mesmo período, o Walmart fazia apenas 50 mil alterações diárias). A quantidade de itens com preço alterado passou de 50 mil para 415 mil. Os algoritmos da Amazon monitoram o tempo inteiro a concorrência. Também levam em conta o custo e a procura pelo item (mas, de acordo com a política da empresa, quando a demanda sobe, o preço, em vez de aumentar, cai). “Fazemos muitos testes de elasticidade da demanda em relação ao preço que definimos inicialmente”, diz Russell Grandinetti, vice-presidente de conteúdo para o Kindle da Amazon. Traduzindo: escolhem um preço inicial, com base em sua experiência e no preço da concorrência, e depois vão calibrando o valor, com pequenos ajustes, para entender qual preço trará o melhor resultado de vendas.

Segundo um estudo da consultoria KPMG, o uso do preço dinâmico pode aumentar a receita da empresa em até 10%. No Brasil, a pioneira nesse sistema foi a Precifica, que surgiu em meados de 2013 e oferece não apenas monitoramento de preços como também a alteração automática de acordo com parâmetros predefinidos. “Essa tendência não tem volta”, diz Ricardo Ramos, seu fundador e CEO. “Daqui a alguns anos ninguém mais vai viver sem essa tecnologia.” A empresa conta com clientes como Lenovo, Centauro, Ultrafarma e PetCenter Marginal, e espera faturar R$ 5 milhões este ano.

OS PREÇOS MAIS EDUCADOS

Não é que as empresas online tenham inventado a roda. Elas apenas a aperfeiçoaram, graças às facilidades de interação e de busca de dados. Algo similar já fazem, há um bom tempo, as empresas de varejo do mundo físico. “Nós temos uma vigilância extrema com o que chamamos de preços monitoráveis”, diz Ronaldo Iabrudi, executivo-chefe do Grupo Pão de Açúcar. Cada gerente de mercado tem sob sua responsabilidade monitorar os preços de produtos da vizinhança.

Esta sensibilidade em relação a preços, típica do varejo, já começa a atingir setores os mais diversos. Educação, por exemplo.“Hoje temos 800 cursos a cada semestre para ser precificados, e fazemos a análise de um por um em nosso comitê de pricing”, diz Rodrigo Galindo, presidente da Kroton Anhanguera. A prática começou em 2012, após um trabalho de oito meses capitaneado pela consultoria Bain & Co.

“Foi o maior projeto de pricing numa instituição de ensino já feito no Brasil.” O trabalho envolveu as metodologias maxdif e conjoint, que dão notas a cada atributo de um produto (no caso, turno, estrutura de sala, marca da instituição etc.). “Criamos uma ciência de precificação muito relevante, que usamos semestralmente dentro do comitê de pricing”, afirma Galindo.

[Os pesquisadores montam alternativas que misturam atributos e perguntam aos voluntários qual a melhor e a pior opção (daí o nome maxdif, diferença máxima). Fazem isso várias vezes, mudando as combinações de atributos. Então análises estatísticas determinam o valor de cada atributo.]

Esse tipo de prática, porém, ainda é raro no Brasil. Uma pesquisa sobre pricing feita pela consultoria Deloitte com 62 grandes empresas brasileiras apontou que apenas metade tinha um departamento de preço bem estruturado até 2012. Mesmo nos Estados Unidos, 74% dos gestores ainda tomam decisões de preço com base em dados insuficientes, segundo Thomas Nagle, sócio do Monitor Group (hoje pertencente à Deloitte) e autor do livro Estratégia e Táticas de Preço.

A maioria das empresas ainda usa, para determinar o preço, a velha fórmula de custos mais lucro desejado. Não chega a ser um grande problema, se você tem um nicho bem estabelecido. O relógio Tour de l’Ile, por exemplo, com um mecanismo de 834 peças, sai pela bagatela de US$ 1,5 milhão. A fabricante, Vacheron Constantin, faz apenas sete exemplares por ano – e para comprá-lo há fila de espera de dois anos, em média.

Um terno de estilista não custa tanto, mas obedece à mesma lógica. “Um terno leva de 60 a 80 horas para ser feito, entre tirar medida, cortar, costurar e passar”, diz o estilista e alfaiate Mauricio Messias, dono da Alfaiataria Italiana. Um terno de cambraia inglesa (US$ 180 o metro de tecido) custa entre R$ 5,5 mil e R$ 6 mil.

O problema é que muitas empresas sequer têm conhecimento completo de seus custos. “Nos anos 90, fui contratado pela Monark para fazer a sua desverticalização”, diz Luiz Carlos Cimatti, sócio-fundador da consultoria de preços LC Consultores. “Ela não tinha a menor ideia do seu custo interno. Um exemplo: a abraçadeira do guidão da Barra Circular, então a bicicleta mais vendida no Brasil, era produzida mediante uma complexa e custosa operação em 12 processos.” Cimatti diz ter reduzido a produção para um único processo, economizando não só tempo e custos de produção como também a carga tributária. “O empresariado reclama do ‘custo Brasil’ e do ‘preço chinês’, mas a verdade é que muitos empresários não sabem se não poderiam ter preço mais competitivo”, diz.

A CURVA DA EXPERIÊNCIA

Mesmo para quem tem pleno controle dos custos, essa forma de precificar “é a rota para o desempenho medíocre”, diz Nagle, porque em boa parte das indústrias não dá para definir o custo unitário de um produto sem antes determinar o seu preço. “É simples: o preço influencia o volume da demanda, e o custo unitário muda de acordo com esse volume.”

Essa equação alavancou ao sucesso uma das primeiras consultorias de estratégia, o BCG. Em 1966, o consultor John Clarkeson inspirou-se em estudos que apontavam a queda dos custos de produção conforme a empresa ia entendendo melhor seus processos. Atribuiu isso a uma “curva de experiência” e propôs a um cliente, a General Instruments, que estabelecesse seu preço não de acordo com o custo que tinha naquele momento, mas com base no custo que teria quando ganhasse mercado – desestimulando, assim, a entrada de concorrentes.

Quatro décadas depois, esta estratégia ainda é usada. Foi uma das armas da Amazon, por exemplo, em sua arrancada para dominar o mercado de computação nas nuvens. Em 2006, quando lançou o EC2, um dos pilares da nuvem da Amazon, o executivo responsável propôs a Jeff Bezos que cobrasse US$ 0,15 por hora de uso, que ele considerava o limiar entre lucro e prejuízo. Bezos fincou o preço em US$ 0,10, dizendo que não queria repetir o “erro de Steve Jobs”. Segundo Bezos, a Apple estabelecera um preço tão lucrativo para o iPhone que praticamente convidou os concorrentes a ingressar neste mercado.

O PREÇO DA ESTRATÉGIA

São inúmeras as evidências de que o preço é um elemento estratégico para as empresas, muitas vezes com conse­quências de vida e morte.

Quando o governo brasileiro conteve o preço da gasolina, não provocou problemas de custo apenas para a Petrobras; praticamente devastou a indústria do etanol – porque um preço da gasolina artificialmente barato dá um teto muito baixo para os usineiros fixarem o valor do etanol.

O sucesso da loja virtual de músicas iTunes, da Apple, é fruto da percepção de Steve Jobs de que as pessoas estariam dispostas a não recorrer à pirataria se o preço fosse considerado justo. Ele revolucionou o mercado quando obteve um acordo com as gravadoras para mudar o sistema de precificação. Em vez de US$ 15 por CD, US$ 0,99 por música.

Quando lançou a sua versão de tablet, o TouchPad, em julho de 2011, a HP cobrava US$ 499 (e uma versão mais potente a US$ 599). Foi um fiasco. Em sete semanas, a empresa decidiu tirá-lo do mercado. Para reduzir o prejuízo, promoveu uma queima de estoque, vendendo os tablets a US$ 99 e US$ 149. E aí o TouchPad virou uma febre no mundo inteiro. As pessoas adoravam o aparelho, mas não queriam o sistema operacional da Palm que a HP tinha posto nele (e que o encarecia).

Ao decidir legalizar a produção de maconha no país, o governo uruguaio se viu com um problema de preço. Em maio, anunciou que a maconha será vendida em farmácias autorizadas, a um preço abaixo do cobrado pelos traficantes – mas não tão baixo a ponto de estimular o consumo (um equilíbrio para lá de difícil).

Às vezes, o modo de precificar é o ponto crucial na mudança de modelo de negócios. Considere o caso da Haloid. Na década de 1940, ela comprou a patente de uma máquina copiadora. Seu inventor, Chester Carlson, tentara convencer IBM, Remington e RCA, entre várias outras empresas, a produzir a máquina – mas o preço era proibitivo: US$ 4 mil, o dobro do valor de um bom carro. Pois o executivo-chefe da Haloid, Joseph Wilson, decidiu produzi-las. Só que com medidores. Em vez de cobrar pelas máquinas, inventou de cobrar pelas cópias. (Depois inventou de mudar o nome da empresa para Xerox, e o resto da história você já conhece.)

Ou, mais modernamente, o mercado de telefones pré-pagos, que permitiu alcançar uma massa de renda instável e hoje responde por 80% dos clientes de celulares no Brasil. Na China, a ideia do pré-pago avançou tanto que até academias de ginástica usam o sistema. Na Mauritânia, um país da África, a operadora Econet Wireless oferece energia solar pré-paga no mesmo molde do cartão de telefonia celular, desde 2011. “A fonte de renda irregular é uma oportunidade para o desenho de modelos de negócios voltados à economia informal”, diz a economista Niti Bhan, do Emerging Futures Lab, em Turim, na Itália.

Outra tendência do mundo dos negócios é o que esta revista apelidou, há alguns meses, de servicificação: transformar a venda de produto em prestação de serviço, como faz a Whirlpool com o filtro de água Brastemp (uma mensalidade em troca do filtro e da manutenção).

Nessa linha, a Amazon – sempre uma fonte de exemplos em matéria de preços – instituiu o serviço Prime, de clientes preferenciais. No início, os assinantes do serviço tinham apenas direito a entrega mais rápida de produtos. Mas isso virou o cerne da estratégia da empresa: hoje o Prime inclui assinatura de filmes, direito a usar os cofres para entrega instalados em algumas cidades e acesso a uma biblioteca virtual, entre outras coisas. O resultado é a troca da venda caso a caso pela relação de confiança com o cliente – que, além de fidelizar, ajuda a regular a sazonalidade das vendas e dá uma enorme escala para lançamento de novas iniciativas.

A LIÇÃO DOS TAXISTAS

A grande mudança no mundo dos preços é a percepção de que eles são parte central da estratégia da empresa, e afetam muito mais áreas do que se supunha. Há hoje uma ampla gama de metodologias para definir preços – em geral acrônimos de três letras, como CVM (customer value management), EVM (economic value modeling) ou CLV (customer lifetime value). Mas o avanço do mercado da classe C e as possibilidades do mundo digital têm ensejado experiências inéditas no ramo.

O fato é que muita gente está testando muitas coisas. O ator e roqueiro americano Jared Leto acreditou que havia um mercado disposto a pagar mais caro para ter uma experiência melhor na internet ao assistir a shows ao vivo, e lançou o serviço de streaming VyRT. Em vez dos US$ 4,99 que foi aconselhado a cobrar, estabeleceu US$ 14,99. “Se o fã faz login no site e usa o cartão de crédito, é sinal de que está disposto a pagar um preço maior pelo ingresso. Ele sabe que está adquirindo um produto único e diferenciado”, disse.

Até os taxistas de Nova York têm uma ou outra lição a dar sobre o assunto. Em 2012, eles passaram a usar leitores de cartão de crédito em touchscreen, no banco de trás dos carros, com três opções-padrão de gorjeta (20%, 25% e 30%), além da opção manual (valor livre a ser digitado).

Quando cobravam apenas em dinheiro, a média de gorjeta era de 10%. Passou a 22%, uma receita anual extra de mais de US$ 10 mil por carro.

O melhor, para os taxistas, é que este acréscimo na receita tem impacto integral na última linha do balanço, que mede o lucro. Segundo a consultoria McKinsey, se uma empresa consegue aumentar o preço de seu produto ou serviço em 1%, com demanda inalterada, gera um aumento de lucro operacional de 11%, em média (o estudo foi feito com 1,2 mil companhias globais).

O preço é o principal critério na avaliação de um negócio, segundo o megainvestidor Warren Buffett. “Se você é capaz de aumentar o preço sem perder mercado, o seu negócio é ótimo. Mas se para aumentar o preço em 10% tem de rezar uma novena, o seu negócio é terrível”, disse à revista Bloomberg Business Week.

A ÉTICA, A PSICOLOGIA E A LAGARTIXA

Mexer no preço, porém, também suscita considerações éticas. Seria justo cobrar preços diferentes pelo mesmo artigo? “A discriminação de preço não só é justa, mas muitas vezes é a única forma de garantir o bem-estar de todos”, diz o professor de Ética do Direito Juan Elejido, no artigo The Ethics of Price Discrimination, na revista Business Ethics Quarterly. Um médico numa área rural deve, diz ele, cobrar mais caro dos latifundiários e o mínimo dos agricultores pobres.

Segundo uma pesquisa de Frederico Zornig, sócio-fundador da consultoria Quantiz Pricing Solutions, a discriminação de preços é bem-aceita pelos brasileiros, quando feita de forma transparente – práticas comuns, como cobrar mais do cliente antigo que do novo, obviamente provocam ira. “Para ser ético no mercado, você tem de responder a três perguntas: se eu quero, se eu posso, se eu devo”, diz Zornig. “O que não pode é o preço lagartixa: aquele que é jogado no produto e, se pegar, pegou.”

Por outro lado, diz Zornig, se a empresa tem um produto diferente, com mais valor associado, tem a obrigação de capturar esse valor por meio do preço.

Estudos recentes dão força a este argumento. Num deles, publicado no Journal of Consumer Research, os professores de marketing Leonard Lee e Claire Tsai realizaram quatro experiências e mostraram que o desconto afeta a fruição do produto. Em linhas gerais, se o produto é consumido na mesma hora, o desconto aumenta a satisfação. Mas, se o artigo é consumido algum tempo após a compra, o efeito é o inverso.

[No estudo, um chocolate consumido imediatamente após a compra teve média 7, numa escala de satisfação de 0 a 10, para o grupo que pagou o preço integral, e 7,8 para os que tiveram desconto de 50%; quando o consumo foi postergado em uma semana, as notas foram 8,2, para quem pagou preço cheio, e 6,8.]

Precificar, ao que parece, não é só um meio de encontrar o seu espaço no mercado. É também uma forma de criá-lo.

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