Por Scher Soares

As pessoas dentro de uma empresa costumam ter certo nível de compreensão a respeito de seus próprios papéis e do conjunto de responsabilidades e atribuições dessas funções. Ocorre que os comportamentos dessas pessoas serão naturalmente mais compatíveis com os papéis que elas julgam ter; o que, por tabela, impõe-nos uma imensa necessidade de sermos, como gestores, altamente claros e diretivos no alinhamento dessas expectativas e no direcionamento quanto ao papel e desempenho esperados.

A importância desse assunto e, portanto, uma análise apurada fazem-se necessárias em função de certa confusão que estamos percebendo no exercício dos papéis dentro de um ambiente do varejo. Alguns lojistas têm em sua equipe pessoas que assumem funções de atendente, quando, em verdade, esperaria-se que assumissem um cargo de vendedores. Qual é o impacto disso?

Observe: um funcionário que percebe seu papel como o de um atendente tenderá a adotar um modelo de atendente, o que pressupõe expectativas diferentes. Assim, esse funcionário certamente se colocará à disposição para ajudar o cliente, mas se limitará a responder as perguntas recebidas, tirar dúvidas, mostrar os produtos que o cliente desejar ver e, finalmente, esperar pelo fechamento. Percebeu o impacto? Um funcionário com esse modelo certamente estará desperdiçando imensas oportunidades de vendas todos os dias e a todo momento simplesmente em função do seu “driver” de atendente, quando você, como gestor, precisaria de um funcionário com o modelo de vendedor.

Vale ressaltar ainda que existem consumidores que demandam mais o perfil de atendente do que vendedor, as lojas precisam de vendedores devidamente qualificados para fazer a venda e adequar, aí sim, as abordagens ao estilo de compra de cada cliente. Essa afirmação se faz ainda mais contundente quando avaliamos as mudanças no cenário socioeconômico brasileiro dos últimos anos e as mudanças que estão por vir. Se, em parte, as mudanças resultam em aumento de oportunidades, elas também carregam o risco potencial da atrofia da capacidade das equipes de vendas que, em um cenário favorável com grande tendência ao consumo, corre o risco de perder, aos poucos e silenciosamente, a competência diferenciadora de disputar cada venda, cada oportunidade, cada cliente.

Nesse cenário, surge como uma prioridade dos lojistas e gestores um aumento do nível da barra de exigência em relação a alguns aspectos fundamentais, como:

• Recrutamento e seleção.
• Treinamento e desenvolvimento.
• Feedback e coaching.
• Supervisão e cobrança.

Elementos fundamentais para lojistas que desejem criar uma cultura de vendas de alta performance em suas equipes. Conforme sabemos, empresas nascem tendendo a cumprir com um destes quatro destinos: desaparecer, sobreviver, crescer ou perpetuar. Basta olharmos ao redor ou voltarmos um pouco na história e encontraremos exemplos marcantes em todos os casos.

Uma economia em crescimento resulta, evidentemente, em aumento do consumo, o que significa grandes oportunidades para todos. Ao mesmo tempo, uma economia em crescimento implica em aumento da atividade empreendedora, o que resulta em aumento da concorrência. Paralelamente a isso, economias em crescimento tendem a passar por um determinado período sofrendo com a escassez de mão de obra qualificada, e é exatamente pela conjunção de todos esses fatores que os lojistas que desejam seguir em direção aos destinos “crescer” ou “perpetuar” precisam ser diligentes na formação de uma equipe e de uma cultura que abarque os pilares:

• Competência em vendas.
• Competência em CRM.

Isso fará que o lojista possa manter sua operação funcionando com bom desempenho, enquanto se concentra em questões mais estratégicas que poderão alavancar os próximos passos da organização.

Sendo assim, o lojista ou gestor precisa colocar em sua agenda os aspectos da formação da equipe e da qualificação em vendas e CRM, pois só assim poderá garantir resultados sustentáveis para si, enquanto garante o desenvolvimento do seu grupo e a satisfação e o encantamento dos clientes.

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