Por: João Alberto Costenaro

Recentemente, coletamos junto a nossos leitores o que eles pensavam sobre o envolvimento do RH na gestão de Vendas, mais especificamente na seleção de profissionais para a área.

Saiu de tudo. Dá para perceber que se trata de uma guerra fria onde, com raras exceções, ninguém grita. Mas lá dentro a área de Vendas, meio arrogantemente, diz-se:

— O EO?1OS DX*&%BVCNANA!

E Recursos Humanos na defensiva, do outro lado, diz:

—# %$@WE#R*VGB# ARISTA!

Coisa antiga. O que parece ter acontecido tem a ver com a precedência da área de vendas na empresa. É que enquanto a atividade de Vendas tem séculos de existência, a área de RH recém chegou à atividade dos negócios, mais especificamente nas primeiras décadas do século XX. Vendas sempre teve mais força política, porque é vista como geradora de receita.

Durante muitos anos, o grande vendedor era um segredo inatingível. Como ninguém sabia como descobrir um antes de vê-lo trabalhando, o que imperava era o mito: “Bom vendedor nasce assim e evolui na luta”. Por consequência, não havia quem pudesse antecipar essa possibilidade, nem Recursos Humanos, nem ninguém.

Como os gerentes de Vendas estavam mais perto destes indivíduos, julgavam saber, quase que pelo “cheiro”, quais eram os bons. Como estes haviam sido selecionados pelo gerente de Vendas, não havia como questionar isso.

Certa vez, um supervisor de Vendas, colega meu em uma grande multinacional, fazia uma entrevista com uma bonita jovem, elegantemente vestida para a entrevista. Quando terminou, um colega, que via a moça se afastar com sapatos de salto alto, disse: “Essa aí não vai ser uma boa vendedora nunca!”. Nós outros fizemos uma cara de interrogação, no que ele completou: “Como trabalhar o dia inteiro usando um salto desses?!” Esse tipo de observação absurda permeia o mundo do “achismo” na seleção de vendedores até hoje.

É fato que muitos profissionais de recrutamento e seleção não sabem como selecionar um profissional de Vendas adequado. Geralmente, porque não se aproximaram o suficiente de Vendas para entender com detalhes as necessidades dessa área vital para a empresa.

Também é fato que o líder de Vendas precisa aprender mais do que o básico sobre como fazer uma entrevista de seleção. Precisa, mais que tudo, ser preparado para a aplicação dos recursos mais atuais de seleção: dinâmicas de grupo e testes de perfil. Especialmente esse último.

Parece que chegou a hora de mudar. As empresas dependem umbilicalmente da atividade de Vendas e ao mesmo tempo RH vem sendo exigido a ter uma visão mais estratégica das suas atividades. Todos na empresa precisam maximizar a qualidade do contato com o cliente lá na ponta. RH tem mais chances de ajudar do que atrapalhar.

Nossos leitores deram o caminho. Não se trata de que um tome o bastão do outro. Trata-se de trabalharem juntos para o benefício de ambos.

O que Vendas precisa levar em conta

1. Que o gerente de Vendas não sabe tudo e muito menos precisa saber tudo. Só precisa saber onde buscar recursos. Quando o assunto é selecionar profissionais de melhor qualidade, dificilmente não será RH, interno ou externo. O ciclo para admitir um profissional de Vendas, treiná-lo em produtos e processos, conceder-lhe um território de Vendas e deixá-lo adaptar-se por três meses e depois ter que demiti-lo por comportamento inadequado ou falta de resultados é muito caro pra a empresa. Não só toda a remuneração despendida, mas também as oportunidades perdidas em campo, nesse tempo todo, custam muito.

2. Educar-se nos instrumentos técnicos de seleção e ter fé na sua efetividade antes de ganhar prática. Estou falando das dinâmicas de grupo e dos testes de perfil. Especialmente aqueles baseados no DISC (há várias marcas no mercado). Esse teste de perfil descobriu aquele segredo “inatingível “de saber se aquele candidato tem os elementos fundamentais para se tornar um grande vendedor. Importante: não adianta só mandar fazer e receber o relatório. Tem que aprender o que fazer com esses dados recebidos e aplicar esse conhecimento. Fará essa fase sempre em conjunto com a área de RH. Minha avaliação é de que um bom gerente, pelos meios tradicionais, leva no mínimo 36 meses para montar uma boa equipe de Vendas (acima de 10 vendedores). Usando os recursos de testes de perfil e um bom processo de gestão isso pode ser reduzido no mínimo em um terço.

3. Aprender a fazer uma boa entrevista. Ter uma lista de boas perguntas e se disciplinar a fazê-las todas. Uma boa entrevista é fundamental para o sucesso. Quanto mais elaborada, mais chances de se livrar dos “leões de entrevistas e bichos preguiça no trabalho”. Ainda vemos entrevistadores de seleção falando o tempo todo, falando de si e suas ideias, ”vendendo” a empresa ao candidato e esquecendo-se do essencial. Os testes dizem se o candidato tem o perfil necessário, mas não dizem se ele gosta e quer trabalhar, se ele tem algum distúrbio psicológico, ou ainda, se vai adaptar-se ao produto e mercado que você trabalha. Importante: não deixar de ter uma boa conversa com as referências oferecidas no currículo.

4. Aprender que um mesmo vendedor não é bom em todas as atividades atribuídas aos vendedores. Consequentemente, quando há número suficiente, organizar a força de Vendas de maneira que algumas atividades sejam feitas por profissionais específicos. Abrir novos clientes e manter clientes exige profissionais diferentes. Enquanto os primeiros são desafiadores, os segundos são relacionais. O primeiro incomoda e o segundo acomoda. Um mesmo profissional pode ser uma estrela em uma atividade e um medíocre em outra.

5. É importante jamais permitir que seja feito o processo de admissão inteiro sem que o líder imediato do profissional admitido tenha a palavra final, depois de sua entrevista.

6. Só admitir os bons. Admitir um quebra-galho para tapar buraco, deixa o gerente na zona de conforto. Ficar com a vaga faz com que vá à luta procurando um que seja bom o suficiente.

E o que RH precisa levar em conta

1. Que ainda não sabe o suficiente de Vendas. Que o perfil do bom vendedor é raro. Que por sua raridade, precisa de uma remuneração diferenciada e estrategicamente elaborada com toda a tecnologia social possível para que ele se sinta permanentemente motivado a quebrar mais limites. Embora muita gente sem perfil esteja trabalhando na área, isso não justifica imaginar que se trata apenas de “gente comum” supervalorizada. Se o gerente de RH não entendeu isso, não está preparado para apoiar Vendas. Nesse caso, sugiro a seus diretores que o coloquem substituindo o gerente de Vendas nas férias, com responsabilidade pelas metas. Lembro-me que um gerente de RH muito eficaz, quando um profissional da empresa reclamava do próprio salário frente ao salário dos vendedores, costumava dizer: “Aquele é o salário de um vendedor. Se lhe agrada a função, eu permito que você participe do próximo processo seletivo”. Observe que não se trata de dar-lhe a função, ele precisava ser bom o suficiente para conseguir. Nesse confronto com a realidade, em 95% dos casos, o assunto encerra aí. No outros 5%, talvez se encontre um bom vendedor e todos ficarão felizes.

2. Aprender a usar e ensinar os gestores da empresa a aplicarem e usarem os resultados dos testes de perfil (talvez o DISC ou o Caliper) para tratar a individualidade de cada profissional. Se a área é grande o suficiente, designar um especialista para conviver mais com Vendas e entender as necessidades.

3. Trazer equilíbrio e racionalidade na gestão de vendedores. Especialmente na remuneração de Vendas. Ajudar a quebrar qualquer estrutura de privilégios entre os vendedores, apoiando a normatização das regras da área, arejando as relações humanas.

4. Fomentar o treinamento e criar um processo de preparo dos vendedores e seus gerentes. A área de RH, quando é a mentora dos treinamentos gerenciais, ganha um respeito valioso para os embates do dia a dia. E mais, a educação em gestão permite que haja uma padronização dos procedimentos, o que facilita a discussão das ações práticas. Sem esquecer de que a gestão de Vendas envolve um refinamento que nenhuma outra área exige. Lida muito com os comportamentos e em especial com o estado emocional de cada um.

5. É importante jamais fazer o processo de admissão inteiro sem que o líder do profissional admitido tenha a palavra final. Isso mesmo que ele insista em dispensar-se da tarefa.

6. Ficar em permanente busca de talentos, independente de haver vagas. Quando encontrar um, admiti-lo em substituição do menos capaz do grupo. Esse é o caminho da excelência em vendas.

Para concluir, Vendas e RH têm perfis bastante diferentes e exigem elaboração para construir um bom relacionamento. É como se o RH fosse feminina (sem maldades) e Vendas masculina. RH é predominantemente uma área de pessoas conciliadoras, sem dominância alta e são respeitadores de regras (conformes). Entre os vendedores encontramos muitos desafiadores, quebradores de regras e com alta dominância.

Se não forem efetivos no inicio dessa integração, que pelo menos sejam compreensivos uns com os outros durante o aprendizado e que possam ao menos dizer algo como Herry Kissinger disse da guerra dos sexos:

“Ninguém jamais vencerá a guerra dos sexos: há muita confraternização entre os inimigos”.

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