Por: Domingos Zaparolli

A Unidade de Negócio Norte da Sabesp reuniu por volta de 350 pessoas no CEU Jaçanã, em São Paulo, para seu nono Encontro Anual com as Comunidades. O público era formado majoritariamente por líderes comunitários, membros de ONGs, representantes do comércio, de empresas e de outras instituições dos bairros da zona norte paulistana e dos municípios de Caieiras, Cajamar, Mairiporã, Francisco Morato, Franco da Rocha e outras cinco cidades da região de Bragança Paulista. No total, uma área que reúne três milhões de clientes da companhia de saneamento paulista.

No encontro a comunidade apresentou suas demandas em relação ao abastecimento de água e coleta de esgoto. Também ouviu dos dirigentes da unidade os planos da Sabesp para a universalização dos serviços de saneamento na região até 2018 e as benfeitorias que já estão em andamento, como as novas redes de distribuição que melhorarão o abastecimento de água para 245 mil pessoas no Jaraguá e no Parque Anhanguera, e as obras de tubulação de esgoto no Jardim Joana d’Arc.

“O encontro se deu de forma tranquila, poucas reclamações, muitos elogios. Há 12 anos, se fizéssemos uma reunião dessas, seríamos recebidos com ovos e pedras”, diz José Júlio Pereira Fernandes, superintendente da unidade. Em 2001, lembra o executivo, a Sabesp era uma empresa com dificuldade de estabelecer um rumo para suas atividades, os investimentos em ampliação e melhorias da rede de abastecimento de água e saneamento escasseavam, assim como era alta a insatisfação dos clientes, que chegavam a levar duas horas para ser atendidos. Apenas 10% das queixas eram adequadamente solucionadas. A insatisfação resultou, naquele ano, em 234 reclamações formais à Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor (Procon-SP).

A situação era resultado de três anos de dificuldades financeiras. Na segunda metade dos anos 90, a Sabesp, empresa de capital misto, com ações em bolsa, controlada pelo governo do Estado de São Paulo, teve um grande impulso ao colocar em prática o, até então, maior plano de investimentos de sua história, orçado em R$ 3,5 bilhões. O problema é que boa parte dos recursos foi obtida por meio de financiamentos externos. A desvalorização do real em 1999 corroeu a capacidade da companhia de quitar sua dívida externa, comprometendo os investimentos necessários para a modernização da operação.

Com o tempo, a crise financeira foi saneada, mas ainda se fazia necessário ajustar a gestão, para obter o melhor desempenho. Essa era uma tarefa que exigia o engajamento de cada unidade de negócio. Desde 1996 a Sabesp adotou um modelo administrativo baseado na regionalização por bacias hidrográficas, o que levou a uma reorganização da empresa, com a constituição de 16 unidades de negócio, geridas como núcleos independentes, com autonomia operacional, responsáveis pela administração de recursos, investimentos e despesas. As soluções para enfrentar a crise foram diferentes em cada unidade, mas pelo menos cinco delas optaram por seguir o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) proposto pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

A Unidade de Negócio Norte adotou o sistema em 2001 e, em 2013, os esforços empreendidos na melhoria da gestão foram reconhecidos com a conquista do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). “Hoje somos uma outra empresa, capacitada para enfrentar os desafios e com reconhecimento interno, da equipe, e externo”, diz Fernandes. O MEG, afirma o executivo, foi fundamental para essa mudança.

O modelo de gestão incentivou a unidade a estabelecer um processo contínuo de aprendizado, tendo como base um conjunto de informações originado em dados estatísticos e também nas observações dos colaboradores e nas demandas dos clientes. “Passamos a planejar melhor, além de controlar e avaliar de forma mais precisa os resultados. Com isso, entendemos melhor o que precisamos aprimorar e onde devemos investir para satisfazer os clientes”, diz.

Para Eliane Horcaio, coordenadora de qualidade da Sabesp Norte, a grande mudança ocorrida na companhia com o MEG foi a adesão a um modelo de gestão mais participativo, com maior abertura para a comunidade e a equipe apresentarem suas opiniões. Foi criado um canal, o Programa Colaborador Destaque, para os 978 funcionários da Sabesp Norte enviarem sugestões para todas os temas que envolvem a administração da unidade, da melhoria de processos burocráticos e operacionais ao aumento da receita ou mesmo o encaminhamento de questões socioambientais. A direção também passou a se preocupar em informar à equipe seus atos e decisões por meio de reuniões periódicas nas quais todos os colaboradores têm acesso à palavra. “Antes a comunicação interna só se dava por intermédio do sindicato”, diz Eliane.

Ao mesmo tempo foram criados mecanismos para identificar entre os colaboradores pessoas interessadas em evoluir profissionalmente, que passaram a ser incentivadas, por meio de subsídios, a buscar aperfeiçoamento em cursos profissionalizantes, de graduação, ou mesmo MBA. A companhia também desenvolveu o Programa Líderes Potenciais, para capacitar colaboradores com perfil de liderança. O resultado é uma grande mobilidade interna, sendo que hoje 87% da força de trabalho da unidade já tiveram alguma promoção.

A melhoria no relacionamento com o cliente começou com a ampliação dos postos físicos de atendimento, que aumentaram 50%, e a criação de canais eletrônicos, por meio da página da empresa na internet e por telefone, e a agência móvel, que vai às comunidades para atender as demandas.

Os encontros anuais com representantes dos consumidores ocorrem desde 2005, e são intercalados por reuniões menores com representantes de cada microrregião atendida. Nos debates, a companhia é representada por equipes multidisciplinares preparadas para registrar queixas e encaminhar soluções. Além disso, pesquisas foram adotadas como mecanismo para conhecer as demandas dos clientes. Essa maior preocupação com a comunidade levou a Sabesp Norte a ser reconhecida como destaque no critério “Cliente” nas edições do PNQ de 2009 e 2012. Um feito para uma empresa que até 2001, como lembra Eliane, não considerava ter clientes, mas usuários de seus serviços. “Houve uma mudança cultural, passamos a ouvir e valorizar nossos consumidores.”

Essa nova concepção refletiu-se nos índices de satisfação da comunidade em relação aos serviços oferecidos pela companhia. Em 2001, 81% dos clientes da unidade se declaravam satisfeitos com os serviços prestados. Hoje 98% aprovam o atendimento.

A aprovação dos consumidores é um indicador importante para qualquer companhia, mas o resultado tem que vir conciliado com um desempenho financeiro que sustente a viabilidade do negócio em longo prazo. Em relação a essa questão, a Unidade Norte da Sabesp também tem bons números a apresentar. Em 2012, a receita operacional foi de R$ 1,11 bilhão, 11% do total da companhia de saneamento paulista. O lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização, representado pela sigla em inglês Ebtida, foi de 72,6%. A rentabilidade do ativo, que era de 9,32% em 2001, alcançou 39,8%.

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