Seja nos Estados Unidos, seja no Brasil a explicação é que não há incentivo suficiente para melhorar essa área, como mostra a reportagem The Conference Board Review.

Todos dizem que é muito importante. Todos querem fazê-lo bem, porque sua reputação depende disso. E muitos executivos acham que são melhores nisso do que realmente são. O assunto não é sexo nem futebol. É atendimento ao cliente (por definição), toda empresa diz que o atendimento é importante, mas o fato é que o lema que os varejistas seguem hoje não é mais “O cliente tem sempre razão”, e sim “O cliente está sempre zangado”.

Graças à internet, um cliente zangado que antes conseguia reclamar somente para o coitado de um assistente de gerente de loja hoje consegue reclamar para o mundo todo. E clientes insatisfeitos que antes podiam levar sua compra para a loja do outro lado da rua podem levá-la para o mundo inteiro. Nunca os riscos para o faturamento devido a um atendimento displicente pareceram tão elevados.

Então, porque o atendimento ao cliente é frequentemente tão “displicente” (sem receio de usar uma palavra forte)? Simples: porque apesar de todas as reclamações, dos irados blogs e do prejuízo contínuo à reputação comercial, não há incentivo suficiente para melhorá-lo.

Atendimento ruim como projeto

Na era da Enron, é totalmente compreensível o motivo pelo qual as pessoas automaticamente suporiam que o atendimento ao cliente é ruim porque as grandes empresas de bens de consumo são geridas por homens de negócio com ética de um malandro de jogo de cartas. Isso é fácil de se descartar como mau humor de gente que ficou muito tempo esperando na fila do caixa. No entanto, é verdade que muitas organizações capazes de oferecer bom atendimento decidiram não fazê-lo – não por motivos de venalidade ou até mesmo de mau gerenciamento, mas porque consideram o mau atendimento ao cliente um bom negócio.

Por exemplo, uma empresa que não tenha concorrentes não paga nenhum preço por deixar de atender seus clientes. Então gastar dinheiro com atendimento – além do mínimo obrigatório, é claro – é desperdício de dinheiro. O exemplo clássico é o dos provedores de TV a cabo dos Estados Unidos, que durante anos desfrutaram um monopólio do serviço de TV e cuja atenção indiferenciada aos clientes sem outra escolha os classificava algumas posições adiante de baratas na lista das coisas preferidas dos donos de casa.

Outro monopólio efetivo é aproveitado pelos fabricantes das poucas marcas mais cobiçadas dos EUA – empresas como Mercedes-Bens ou Apple Computer-, cuja escolha dos clientes é restringida por sua recusa em aceitar um substituto.

“Empresas que têm uma mercadoria singular acham que podem se safar com um atendimento mínimo”, observa Robert Dewar, professor de administração da Kollogg School of Management, da Northwestern University, “porque sua mercadoria vai vender de qualquer jeito.”

As grandes companhias aéreas também desfrutam mini monopólios efetivos que as poupam de pagar a penalização competitiva total por ser mau atendimento ao cliente. Na maioria das rotas, voar com uma das grandes empresas é a única escolha significativa, mesmo quando as decisões dos viajantes não são restringidas por programas de milhagem e pelas imposições do agente de viagens da companhia. E todas as grandes empresas podem oferecer basicamente o mesmo atendimento displicente em cada classe e ainda assim ocupar todos os lugares – afinal, se todos os concorrentes de uma empresa tiverem um atendimento displicente, então nenhum deles tem um atendimento displicente. Não é necessário um conluio para explicar isso; as companhias aéreas economizaram no atendimento pela mesma razão que todo mamífero do polo Norte possui uma grossa pelagem – todos precisam se adaptar ás mesmas condições inóspitas.

Os praticantes de preço baixo – os Wal-Marts da vida – oferecem pouco em termos de atendimento, mas é verdade que seus clientes não esperam muito. Seus clientes concebem o atendimento de maneira diferente. Uma empresa que se dedica a disponibilizar produtos a clientes ao menor custo possível está fornecendo uma forma de serviço que é muito popular para ainda grande parte do público comprador. Então à medida que conseguirem os preços mais baixos nos produtos mais populares, os clientes se considerarão bem atendidos, apesar da ausência de atendimento personalizado e entrega em domicílio.

Atendimento ruim por acaso

Logicamente, muitas empresas prefeririam deixar os clientes contentes, não receber e-mails irados e comentários em sites como o Epinions.com (ou na lista de queixas do Procon, Brasil), independentemente de haver ou não um impacto direto sobre o resultado final. Elas pretendem realmente oferecer um atendimento de alto nível. Entretanto, mesmo as empresas que se esforçam muito frequentemente não conseguem acertar no atendimento ao cliente.

“Não é fácil fazer esse tipo de coisa”, diz Werner Reinartz, professor de marketing do Insead, co-autor de Customer Relationship Management: a Databased Approach.

Essas palavras deveriam ser entalhadas na soleira da porta de todo departamento de atendimento do mundo. O atendimento ao cliente, que a maioria das empresas considera uma de suas operações mais simples – a última e menor de uma longa cadeia de funções, se revela ser uma das mais difíceis de executar bem.

A maioria das empresas que querem fornecer um bom atendimento fracassa na tentativa por causa de dois grandes erros que levam a uma série de pequenas pisadas na bola. O primeiro erro que elas cometem é deixar de consertar os erros gerais de administração que afetam todas as suas operações, mas que produzem efeitos particularmente graves sobre as operações de atendimento. Alguns deles são bem básicos. Por exemplo, mesmo uma companhia comprometida em prestar um bom atendimento não investirá em consertar algo que não reconheça que não está funcionando, e muitas empresas aparentemente não sabem como estão se saindo em questão de atendimento.

Não faz muito tempo, a revista Operations E Fulfillment pesquisou 158 empresas de portes diversos e verificou que mais de um quarto das respondentes (e bem mais da metade das pequenas) não media formalmente o atendimento ao cliente. “Muitas empresas pregam que ‘o cliente vem em primeiro lugar’ mas não têm ideia do que está acontecendo”, diz Robert Dewar, cujas funções na Kellog School of Management incluíram um breve período gerindo o programa executivo “Como prestar um excelente Atendimento ao Cliente”.

Mesmo quando o atendimento é medido, grande parte das informações resultantes que fluem para os tomadores de decisão da empresa é de exatidão duvidosa. Por exemplo, alerta Dewar, as pesquisas de atendimento ao cliente que são administradas por gerentes devem ser consideradas suspeitas, principalmente se os resultados estiverem atrelados a incentivos. Para ser confiável, a medição do atendimento deve ser cega. E, mesmo se os dados potencialmente úteis forem válidos, muitas empresas procuram aprender as coisas erradas a partir deles. Um erro típico é usar uma pesquisa para testar o desempenho do pessoal de atendimento cujo objetivo é um funcionário mais eficiente – em vez de se concentrar no resultado desejado do processo: um cliente satisfeito.

Outra falha de informação é uma contabilidade limitada. “Você tem de ser capaz de traduzir o atendimento ao cliente em termos financeiros”, insiste Roland Rust, diretor-executivo do centro de excelência em serviços da Robert H. Smith School of Business, da University of Maryland. “O problema é que, se as empresas não sabem o quanto o atendimento ruim lhes custa, sabem ainda menos quanto o bom atendimento ao cliente poderia lhes render. Sabemos muito bem hoje como medir a satisfação do cliente”, insiste Reinartz. “O que a maioria das empresas não tem é uma maneira de fazer a ligação entre a satisfação do cliente e o resultado final.”

Frequentemente o problema é o “paroquialismo” organizacional – é a tendência de encarar o atendimento a todas as operações da empresa somente do ponto de vista da empresa e não do cliente. “Colin Marshalandava de classe turística entrava na fila”, lembra Dewar sobre o presidente-executivo que transformou a então recém-privatizada British Airways na década de 1990 na empresa aérea favorita dos homens de negócios. Marshall olhava para sua empresa aérea como era vivenciada pelos viajantes comuns e não pelos, digamos, banqueiros de investimento. Marshall foi substituído por Bob Ayling. “Ele sempre viajava na primeira classe”, lembra Dewar ironicamente – viagem direta para perder o cargo de presidente-executivo em 2000, quando o mau atendimento levou a desistências em massa da clientela corporativa da BA. Infelizmente, os Bob Aylings são mais comuns do que os Colin Marshalls.

O imediatismo é um “paroquialismo” de um tipo diferente, mas igualmente danoso. “Nos cargos mais altos da empresa”, observa Rust, “Todos ficam olhando para o resultado final e pensando em maneiras de fazer com que os números do próximo trimestre pareçam melhores.” (De certa forma, o problema é que as empresas prestam atenção demais a seus clientes – os clientes, diga-se de passagem, que compram ações da empresa.) O imediatismo prejudica a maioria das operações corporativas, é claro, mas prejudica principalmente o atendimento.

O lado negro da eficiência

O atendimento ao cliente, como todos os processos que desenvolvem pessoas, é inerentemente ineficiente; seus custos se destacam em um orçamento como um tumor num raio X, e a maioria dos executivos reage a eles da mesma forma: procuram maneiras de extirpá-los. “As empresas que estão presas no atoleiro da como ditização do atendimento fazem o que podem para gastar menos com isso, mesmo que signifique deixar de tratar da reclamação de um cliente”, lamenta-se Joseph Pine, co-autor de The Experience Economy. “Elas veem o gastar tempo com os clientes como algo que lhes custa dinheiro, em vez de algo que lhes dá uma oportunidade.” Isso é um erro, segundo Pine, porque uma empresa que faz de tudo para resolver a reclamação de um cliente pode transformar uma transação num relacionamento.

A estruturação de um atendimento humano bem pago e bem treinado requer dinheiro, tempo e atenção, algo em que muitos executivos não acham que podem se dar ao luxo de investir. Então, eles recorrem á automação. Os chefes de empresas em geral asseguram aos clientes que dispositivos como telefone e sistemas de auxílio on-line estão sendo instalados para fornecer um atendimento mais rápido -raramente um atendimento melhor lembre-se -, porém admitem aos analistas e acionistas que esperam que as máquinas reduzam os custos de mão-de-obra.

Infelizmente, máquinas complicadas podem cuidar de problemas simples, mas não são esses problemas que precisam ser tratados com maior urgência.

E os sistemas que tentam prever todas as necessidades dos clientes acabam não atendendo bem a nenhuma das necessidades específicas de nenhum cliente. Se todos os problemas de atendimento ao cliente não se prestam para ser tratados por máquinas, os clientes também não. Janet Warner, presidente associada de marketing da Smith School of Business, destaca que um sistema “amigável ao cliente” que seja de fácil uso pelo cliente “A” pode não sê-lo para o cliente “B”, porque a “prontidão tecnológica” varia muito de um cliente para outro. Os mais velhos, especialmente, ficam confusos – aquele montão de números! – ao ter que, digamos, renovar suas receitas usando os minúsculos teclados de seu telefone, conforme exigido pelos sistemas interativos de algumas farmácias norte-americanas. Assim se chega ao maior problema: substituir pessoal humano por “pessoal mecânico”: o atendimento que se economiza por funcionário frequentemente se perde por cliente. Basta ele passar só mais uma vez pela “árvore” telefônica de atendimento ou gastar meia hora tentando localizar informações no site de uma empresa. E a principal razão pela qual as pessoas ficam furiosas não é porque os sistemas automatizados nem sempre funcionam de maneira como foram programados ou porque o jeito como funcionam é inconveniente. É porque, uma vez preso num, não se consegue escapar. Se Kafka tivesse de escrever a história de Joseph K. hoje, seu herói se veria preso não em um tribunal surrealista, mas numa busca para encontrar um atendente que pudesse lhe explicar porque seu cheque voltou. É desse modo que se reduz o over head atualmente, à custa das receitas de amanhã. Nenhum sistema automatizado de encaminhamento de chamada oferece a quem telefona a alternativa “Pra reclamar sobre atendimento telefônico, aperte 8” – um lembrete de que o “atendimento ao cliente” geralmente é concebido em termos de o cliente atender às necessidades da empresa. Quanto aos sites de “auxílio” on-line das empresas, grande número deles torna mais fácil mudar para outra empresa do que reclamar sobre a que não funciona – o que, como milhões concordam, pode ser a melhor coisa desses sites.

Atendimento ruim por erro conceitual

Mesmo uma empresa que alinhe seus representantes de atendimento ao cliente em uma fileira bonitinha pode pisar na bola se não conseguir entender o que quer dizer atendimento. A gerência pode entender mal a natureza do produto, do cliente, do papel do representante de atendimento e até a natureza fundamental da empresa.

Considere a confusão sobre o produto. Para a maioria das organizações, seu negócio é fabricar e vender um produto; se mais clientes possuírem seu produto do que o de seus concorrentes, seus executivos dormirão bem contentes mesmo. Contudo, usar um produto e não simplesmente ter um, é o que a maioria dos clientes busca. E muitas coisas podem impedi-los de usá-lo com satisfação, desde o mau projeto ou montagem até manuais de usuário mal inscritos.

Do mesmo modo, muitas empresas fundamentalmente concebem de forma errônea como seus clientes percebem a qualidade do produto. Por exemplo, uma empresa típica divide os diferentes processos que levam à venda – projeto do produto, fabricação e o resto – em operações distintas para afins de orçamento e gerenciamento. O consumidor, porém, não o faz e vê qualquer coisa que o desvie de sua experiência de usar um produto como um defeito. O atendimento é um aspecto não de venda, mas do produto em si. O problema do atendimento ao cliente em outras palavras, pode nem estar no atendimento ao cliente, e sim mais em cima, resultado de não fazer melhorias no produto que, no longo prazo, poderiam tornar os concertos pós-venda e recalls de produtos menos necessários.

Finalmente, muitas empresas concebem de forma errônea a natureza da transação entre elas e o cliente. Supõem que o bom atendimento é o resultado de operações competentes de sua parte, baseadas em exatidão, prontidão e confiabilidade. No entanto, a maioria dos clientes acredita que tem direito de esperar tal competência como uma coisa natural. O que lhes torna o atendimento especial são coisas intangíveis como confiança, alguém que os escute, que se interesse – mas nenhum desses sistemas de gerenciamento convencionais está realmente preparado para fornecer.

Se o cliente é um livro fechado para muitas empresas, seus próprios representantes de atendimento tampouco são exatamente um livro aberto. Um erro comum é pensar que cuidar dos problemas de um cliente-desculpa, “resolver suas questões” – é a mesma coisa que apertar uma porca numa roda de carro. Como John Fleming, Curt Coffman e James Harter observam em artigo da Harvard Business Review, é importante não pensar como um economista ou engenheiro ao avaliar as interações entre a empresa e o cliente, porque as emoções informam os julgamentos e comportamentos dos dois lados. Logicamente, porém, é exatamente isso que a maioria das empresas fazem. Elas aplicam medições clássicas de desempenho por movimentos e tempos – atender toda chamada dentro de X segundos ou resolver Y reclamações por hora – que se ajustam mais a uma linha de montagem.

Embora tais dados respondam as necessidade dos mestres “orçamenteiros” quanto a números para processar, eles não suprem a demanda de atendimento aos clientes. A empresa pode encarar o representante de atendimento como uma engrenagem de uma máquina, mas o cliente, com maior probabilidade, pensa nele como um enfermeiro ou terapeuta. Os clientes gostam de contar suas histórias, que lhes segurem a mão, que lhes expliquem as coisas – geralmente precisam disso mais de uma vez. Não são coisas fáceis de fazer bem tendo ao lado um cronômetro.

Atendimento ruim por conta das pessoas

As empresas também correm risco ao confundir a natureza das pessoas que elas precisam atender bem. As demandas “sentimentais” feitas ao pessoal de atendimento – um ombro para chorar, um ouvido amigo – são gigantescas. E, como esse é um trabalho que exige muito das pessoas, é um desafio encontrar mão-de-obra para o atendimento. Achar quem é capaz de fazê-lo bem, treiná-lo adequadamente é difícil e mantê-lo pode ser o mais difícil de tudo. Como diz Janet Wagner, algumas pessoas são mais adequadas para o atendimento ao cliente por questão de temperamento ou experiência do que as outras. O treinamento não consegue alterar a personalidade de um funcionário; uma empresa precisa escolher as pessoas certas logo no início. Em Lucro na Prestação de Serviços (ed. Campus/Elsevier), W. Earl Sasser, Leonard Schlesinger e James Keskett argumentam que colocar o cliente no centro da empresa significa pôr o profissional de atendimento ao cliente no centro do staff da empresa e que, para conseguir as melhores pessoas para esse novo e crucial papel, os recrutadores devem buscar atitudes em vez de habilidades. Isso bate de frente com o pensamento em voga nos Estados Unidos, onde é uma questão de fé nacional o fato de a educação poder transformar qualquer um em outra pessoa.

Escolher as pessoas certas não adianta nada se elas forem “maltratadas” ao assumir a função. Muitos fabricantes de produtos de mentalidade tradicional veem os funcionários de atendimento ao cliente como enxergam os faxineiros – são pessoas que limpam a sujeira deixada depois que se faz o verdadeiro trabalho da empresa. Eles são considerados não qualificados e como tais pagos, o que geralmente se mostra uma falsa economia. Como frequentemente se diz, mas raramente com convicção, o pessoal da linha de frente é o rosto da empresa – e quando esse rosto da empresa está ligado a uma pessoa que se sente subvalorizada, geralmente o semblante é desagradável.

Como Wagner explica: “Lidar com clientes insatisfeitos é estressante, então a alta rotatividade na função é natural”. A menos que aspirem a se tornar gerentes – a propósito, cargo para o qual um tempinho passado no atendimento ao cliente é uma excelente preparação –, essas pessoas geralmente não ficam muito tempo no emprego. Isso significa que o pessoal de atendimento normalmente é formado por gente nova ou em experiência, que não aprendeu – e talvez nunca aprenda – a como fazê-lo bem.

Possivelmente o erro mais crasso é conceber de forma errônea a natureza de sua própria organização. Tradicionalmente, os líderes de negócios entendem o mundo em termos da versão empresarial das antigas dualidades – físico/espiritual, racional/emocional, masculino/feminino. Os produtos e serviços são concebidos como manifestações de reinos separados. O produto é essencialmente masculino e racional, o atendimento é feminino e intuitivo; o resultado de fazer produto são coisas, o resultado do atendimento ao cliente são sentimentos.

Essa familiar dualidade está sendo desmantelada, observa Roland Rost, do Center for Excellence in Service, pela mudança da economia baseada em produtos para uma baseada em atendimento. “Mesmo dentro do setor de produtos, observa-se um conteúdo muito maior de atendimento”, diz ele. Os setores baseados em computadores são, talvez, os exemplos mais evidentes. A classificação de satisfação dos clientes da AOL medida pela ACSI aumentou 27% desde 2000, melhoria que os autores do índice atribuem a vários aprimoramentos amigáveis ao usuário. Mas será que downloads mais eficientes – um dos desenvolvimentos citados – são um produto ou um atendimento aprimorado ao cliente?

“As empresas inteligentes em toda parte estão mudando de pensar em si como basicamente um negócio de produtos, para ser um negócio de atendimento que pode ou não incluir produtos”, continua Rust. A IBM fez essa transição com êxito. Os percalços sofridos por outra empresa reinventada, reposicionada e de marca reformulada – a Xerox, que passou de fabricante de copiadoras para vendedora de sistemas de cópias – deixam claro que mudar uma grande fabricante de produtos para realizadora de serviços não é fácil. Contudo, até que os fabricantes comecem a agir – e pensar – como comerciantes, o atendimento ao cliente sofrerá.

Se o problema é um atendimento bom demais

“As empresas realmente pioraram seu atendimento ao cliente?”, pergunta Werner Reinartz. “Ou será que as expectativas dos clientes aumentaram ainda mais?”

E o que fez as expectativas dos clientes aumentar tanto? O bom atendimento, principalmente entrega. Entrega no dia seguinte, compras 24horas pela internet, avisos instantâneos por e-mail sobre mudança de horário de voos, inspetores de sinistros capazes de preencher a “papelada” do seguro no local do acidente usando aparelhos portáteis sem fio – os exemplos são inúmeros. “Em minhas aulas – eu dou aulas para executivos – o consenso geral, se houver, é que o atendimento melhorou”, diz Reinartz. “Então, para ser justo com gerente e talvez também com o presidente que o avalia, temos de levar em conta o fato de que níveis mais baixos de satisfação do cliente não necessariamente significam que o atendimento virou uma porcaria.”

Com isso acontece? Dê o crédito – ou a culpa- à internet. De fato, um “bobo” nasce a cada minuto. Mas o problema, do ponto de vista do vendedor de produtos ou serviços, é que os “bobos” não ficam bobos por muito tempo. As melhores práticas se disseminam hoje em dia tão rápido quanto a gripe, deixando os consumidores mais espertos tão bem informados quanto a maioria dos gestores. Um varejista conseguia ir levando a situação com um atendimento que não era pior do que o oferecido pela loja do outro lado da rua, mas, se uma loja do outro lado da cidade atendesse melhor, bem, quem ficaria sabendo? Hoje, a rua na qual a maioria dos varejistas realizam seus negócios se estende pelo mundo todo.

Se as expectativas de atendimento de atendimento são exageradas pela lente de aumento da internet, o mesmo acontece com os exemplos de mau atendimento. As multidões iradas não se reúnem mais nas ruas, elas se congregam on-line, e diversos sites – CNET.com, Planetfeedback.com, Epinions.com [nos EUA] – fornecem às pessoas um pódio onde externar suas reclamações sobre atendimento ao cliente, por empresa e por setor. De certo modo, a internet faz com o mau atendimento o que o noticiário da TV faz com a violência ao tornar o local universal e acrescentar à impressão geral que, quando se trata de atendimento ao cliente, o mundo vai para o inferno numa cesta de compras.

Às vezes, é claro, as expectativas exageradas devem ser atribuídas à empresa. As expectativas dos consumidores não são à toa. Eles sabem muito bem que os níveis de atendimento variarão de uma classe de fornecedores para outra. O segredo para manter os clientes satisfeitos é atender às expectativas de atendimento prometidas. Prometa mais do que você consegue e…. bem, você estará fazendo o que inúmeras empresas fazem.

Quanto custa um bom atendimento?

Ter uma fatia muito grande de um mercado não é a única razão pela qual uma empresa pode ousar oferecer mau atendimento ao cliente. Às vezes ela faz isso porque não tem – ainda – uma fatia suficiente do mercado. “Você encontra isso em firmas que pretendem fazer sucesso com crescimento rápido”, explica Robert Dewar, professor de administração da Kellogg School of Management, da Northwestern University. “A abordagem delas é: ‘Atraía os clientes e depois cuide deles’. Então elas colocam seus melhores recursos na equipe de vendas e põem um atendente ao telefone.”

Nos negócios, a linha divisória entre os “cabeças-duras” e os “cascas-grossas” pode ser muito tênue. Dewer adverte que, embora as empresas que fornecem um atendimento displicente possam se safar por um tempo, a estratégia tem o que ele chama de efeito de bomba-relógio. Essa bomba estourou na mão da Mercedes-Benz alguns anos atrás, quando os compradores desses decantados automóveis se viram tendo de consertar peças que até então nunca tinham precisado de reparo. A Mercedes, por sua vez, se viu com uma equipe condicionada a supor que qualquer coisa errada não era porque a Mercedes não havia fabricado corretamente, mas porque o proprietário não dirigia de forma adequada.

Mais comuns do que as organizações que “podem” enganar seus clientes são as que não conseguem satisfazê-los. Em um ambiente de incessantes cortes de custos, segundo o raciocínio predominante, mesmo as empresas que ainda acreditam nas virtudes dos escoteiros quando se trata de lidar com clientes, estão constatando que tais virtudes são luxos possíveis apenas para empresas que servem a elite. Como a maioria dos ditados sobre negócios, isso é apenas parcialmente, verdadeiro. Contudo, há cabeças pensantes que acha que isso deveria ser a regra em mais empresas do que realmente ocorre, porque reter todos os clientes de uma empresa só é atingível a um custo exatamente alto.

Um dos (muitos) segredinhos sujos de marketing é que poucos clientes são responsáveis pela maior parte dos lucros de uma empresa. Um programa de CRM (Customer Relationship Management) sensato descobre quem são eles gostam – e então os enche de gentilezas, inclusive um atendimento melhor do que o oferecido a clientes mais ocasionais ou menos exigentes. Contudo, alguns peritos em administração contestam se esse atendimento melhorado, destinado a tornar fiéis seus melhores clientes, realmente compensa: grande parte da literatura sugere que a fidelidade do cliente – a meta fundamental das melhorias de atendimento – não é a fonte de dinheiro que se alega ser. O resultado final é que o retorno de atendimento melhor é pequeno comparado ao de muitos outros tipos de eficiências operacionais.

“Quanto gasto em atendimento ao cliente é suficiente?”, pergunta-se Wener Reinartz, professor de marketing do Insead. “Até onde deveria chegar o orçamento? Essa pergunta não está sendo suficientemente ponderada.” As empresas que realmente pensam nisso constam, logicamente, que o orçamento ideal para o atendimento ao cliente é a soma que maximizava o lucro, nem um centavo a mais. “Quanto mais uma empresa se concentrar no resultado final, mais provavelmente ela vai se perguntar: ‘talvez não devamos investir demais em atendimento ao cliente ‘”, acrescenta Reinartz. “Uma boa empresa entenderia esse conceito, e que há certo nível estrutural de insatisfação com o qual terá de conviver.”

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