Por Fátima Trindade Viola – Consultora do Peppers & Rogers Group Brasil

Em busca da excelência empresarial, e muitas vezes pressionadas pela concorrência, companhias procuram sempre aprimorar sua gestão revendo a estratégia corporativa, construindo balanced scorecards, contratando consultorias renomadas para ajudá-las, etc. E da mesma forma procuram evoluir na estratégia de clientes buscando melhorar o relacionamento com seus clientes e alavancar a lucratividade da empresa. Mas, como garantir que estas diretrizes sejam implementadas de forma rápida e adequada? Além de um forte trabalho de Gestão de Mudanças, uma das respostas certamente passa pelo redesenho dos processos, para alinhá-los na direção desejada. De nada adianta a alta direção da empresa definir novos desafios e mudanças de rumo, se o dia-a-dia da empresa não estiver estruturado na mesma direção.

Um dos desafios no redesenho dos processos de marketing, vendas e atendimento aos clientes é garantir que as atenções não estejam somente na racionalização de trabalho, mas que haja um permanente foco no cliente, adotando a perspectiva dele para entrega da melhor experiência no seu relacionamento com os diferentes pontos de contato da empresa. Tendo sempre em mente que as interações e as ofertas de produtos e serviços sejam desenhadas e implementadas de forma personalizada para os diferentes segmentos de clientes, de acordo com seu valor, necessidades e comportamento.

Por onde começar?

Uma pergunta que sempre nos fazem é por onde começar: pela revisão da segmentação de clientes ou pelo redesenho dos processos? O que deve vir primeiro? Bem, se houver tempo, comece pela revisão da segmentação e a proposta de valor com a personalização para cada segmento. Entretanto, se a matriz ou a alta direção da empresa já decidiu pela implementação de um software “pra ontem”, então o melhor caminho é redesenhar os processos pensando em todos os clientes, mas garantindo que sejam definidos alguns pontos no fluxo de atividades em que deverá haver personalização para os clientes de maior valor. Comece pelo menos pela determinação de níveis de serviço (SLAs) específicos para os melhores clientes. Por exemplo, um menor tempo para entrega de produtos ou respostas a reclamações, a escalação hierárquica para um Supervisor se o prazo prometido não estiver sendo cumprido, ou até uma análise de crédito mais rápida para estes clientes (e não apenas que ele tenha que “entrar na fila” de cadastros a aprovar).

E a implementação de tecnologia, pode ser feita sem o redesenho dos processos que serão suportados pelo novo sistema?

Na prática isto tem acontecido, normalmente pressionada pelos prazos de implantação definidos pela alta direção ou pelas áreas impactadas por problemas no parque tecnológico existente. Mas o resultado é apenas a aparente e fugaz melhoria na interface com os usuários e clientes, não há incremento na satisfação do cliente nem na identificação de oportunidades de geração de vendas e aumento de receita. A implantação de um novo sistema que envolva o cliente, direta ou indiretamente, é uma excelente oportunidade para a empresa realinhar seus processos à estratégia da empresa e à gestão de seus clientes. E aí então aproveitar os benefícios que uma tecnologia pode trazer para a empresa alavancando a velocidade de implementação da estratégia definida, como citou Fernando Pierry no post Preparar, Apontar, Implementar.

Outro desafio do desenho de processos como parte de um roadmap de implantação de tecnologia é resistir à tentação e à pressão do implementador de “aproveitar” a forma como estes processos foram definidos na ferramenta. É necessário exercitar constantemente a tomada de decisão no equilíbrio entre poucas customizações no sistema (que evitarão problemas, necessidade de mão de obra especializada, custos e demora na atualização da ferramenta em novas versões) com a imprescindível adequação à estrutura, estratégias, regras de negócio e necessidades da empresa e de seus clientes.

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