Por: Karin Salomão

Para identificar e solucionar problemas operacionais e melhorar o engajamento da equipe, diversas empresas criam programas e ações em que executivos trocam o terno e gravata por avental, camiseta e uniforme.

Elas tiram diretores e presidentes do escritório com ar-condicionado e os levam às ruas, para atender clientes, instalar produtos e até fritar batatas.

O intuito é fazer com que eles fiquem realmente perto de quem mais interessa: os consumidores. Como há muitos cargos e níveis hierárquicos dentro das empresas, muitas vezes as estratégias pensadas pela diretoria não é levada a cabo na linha de frente.

Para Priscila Macedo, diretora de qualidade da Telefônica Vivo, essa é uma maneira mais fácil e segura de criar soluções práticas para problemas de atendimento.

“A área de execução muitas vezes encontra dificuldades que a equipe estratégica, de dentro do escritóri, desconhece”, diz. “A interação maior entre as duas partes é boa para todos”.

Outra empresa que realiza um programa semelhante é o Burger King. Para Márcia Baena, diretora de gente e gestão, a rede não quer ter uma equipe que “trabalhe sempre no ar-condicionado e pise no carpete”, mas que de fato conheça o trabalho do dia a dia no fast food.

Veja, a seguir, quatro exemplos de empresas que colocaram executivos na linha de frente do atendimento ao cliente.

Para entregar chaves

Para a construtora MRV, os executivos estavam muito distantes do propósito final do negócio, a entrega de apartamentos. Em 2011, a empresa colocou diretores para atenderem ligações do call center em um projeto para melhorar o engajamento.

Os executivos precisavam resolver os problemas do cliente apenas com as ferramentas que estavam disponíveis aos atendentes – pegar o celular para mexer os palitinhos era contra as regras.

Assim, perceberam que o atendimento era falho: os funcionários não tinham acesso a informações como taxas ou licenças de construção e acabavam repassando as ligações para outros departamentos.

Como 81% dos contatos eram para pedir informações, a MRV desenvolveu comunicações mais didáticas por email e vídeos e disponibilizou esses dados tanto para os clientes quanto para os atendentes.

Isso reduziu em 25 pontos percentuais a transferência do cliente para outro departamento, resolvendo 90% dos problemas no primeiro contato.

Além disso, deixaram de controlar o tempo do atendimento. Antes, por conta dessa métrica, os funcionários corriam com a ligação, o que prejudicava a compreensão do cliente, que acabava ligando mais duas ou três vezes. Hoje, o foco é passar a informação com calma e tranquilidade.

Os executivos também perceberam que muitos clientes pediam para acompanhar a construção de sua futura casa e criaram um dia de visita guiada, que já existe em 94% dos empreendimentos. Cerca de 45 executivos participaram desse projeto.

Mais recentemente, a construtora criou uma nova campanha. Os executivos participam do momento de entrega das chaves para os clientes.

“Buscamos outro tipo de engajamento, de cunho emocional”, afirma Bianca Vargas, gestora executiva de relacionamento com o cliente.

Para cobrar estacionamento

O programa Vivendo e Aprendendo acontece há 8 anos em 18 dos 23 shoppings da administradora de shopping center Ancar Ivanhoe.

Todo ano, dezenas de funcionários trocam de funções. Gerentes vão para o caixa do estacionamento, funcionários de recursos humanos limpam corredores e a área de faturamento trabalha na segurança do centro de compras.

Em São Paulo, os locais participantes são Shopping Metrô Itaquera (capital), Golden Square Shopping (São Bernardo do Campo) e Shopping Parque das Bandeiras (Campinas).

No Metrô Itaquera, cerca de 70 dos 230 colaboradores participaram do programa, que ocorreu em maio. Quem tem interesse no projeto deve se candidatar com antecedência e escolher as áreas que gostaria de vivenciar.

“É uma oportunidade para todos estarem envolvidos, terem uma visão melhor de como sua área impacta as outras”, afirmou Katia Delanhesi, gestora de recursos humanos do Shopping Metrô Itaquera.

Com essa dança das cadeiras, funcionários também trocam experiências e processos. A assistente do departamento financeiro, Bianca Silva, trouxe para sua área uma planilha da área de arquitetura, e conseguiu reunir informações mais detalhadas sobre casa uma das lojas.

O superintendente Jonas Fortes também sugeriu uma mudança nos fraldários, onde atuou no dia do programa, para informatizar o atendimento, melhorar o mobiliário e facilitar a entrega de carrinhos de bebê.

Para instalar internet

Para tentar diminuir a distância hierárquica, integrar áreas e identificar problemas, gerentes, diretores e até vice-presidentes da Telefônica Vivo passam dois dias acompanhando o trabalho na base, passando por lojas, instalação de internet e pelo call center.

Desde que o programa Cliente em Foco foi lançado, no segundo semestre de 2015, 74 já participaram dele, com 62 oportunidades de melhorias identificadas e postas em prática.

Para Sandra Wurr, diretora de desenvolvimento humano, o desafio “é trazer a realidade, o que de fato impacta o cliente, para dentro das organizações”.

Priscila Macedo, diretora de Qualidade, foi uma das participantes e se surpreendeu com dificuldades enfrentadas pela equipe de instalação da rede de fibra ótica, que não tem onde estacionar ou equipamentos para testar a rede de televisão.

Outro problema identificado foi a falha na comunicação que é feita ao cliente na hora da venda. No dia da instalação, o cliente tem muitas perguntas que o técnico não consegue responder. A solução foi criar um manual com esclarecimentos que será entregue aos clientes.

Para fritar batatas

Assim que ingressam no Burger King, todos os funcionários passam dois dias nos restaurantes para conhecer o dia a dia da rede de fast food.  Além disso, a empresa também desenvolve a ação “Gente que Faz”, que ocorre de duas a três vezes por ano desde 2014.

Do presidente ao estagiário, todos os funcionários da equipe corporativa passam o dia a dia cuidando da chapa, da montagem de hambúrgueres e do caixa. A última edição ocorreu em maio e envolveu mais de 220 funcionários, quase toda a equipe corporativa do país.

Um exemplo de melhoria foi em relação à vitrine de brindes dos lanches infantis. A altura foi adaptada para ficar mais baixa, na direção dos olhos das crianças. Além disso, mudaram a embalagem das batatas fritas para identificar melhor os tamanhos.

A mesma estratégia de treinar do presidente aos atendentes nos restaurantes é seguida à risca pelo McDonald´s. Ninguém passa pelo treinamento sem saber fazer uma casquinha de sorvete.

Paulo Camargo, nomeado pela Arcos Dorados como presidente da divisão Brasil em outubro, ficou 15 meses em diversos cargos da rede antes de assumir o comando. Fritar batatas e descascar cebolas são, para ele, habilidades novas em seu curriculo desde então.

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