Por: Don Peppers

Por volta de 1990, Amy Edmondson da Harvard Business School realizou uma pesquisa para tentar entender algumas das qualidades que compõem um hospital bem administrado. No entanto, ela não estava preparada para um dos resultados produzidos por sua pesquisa. Após entrevistar enfermeiros de oito instituições diferentes, uma de suas descobertas foi que nos hospitais onde os enfermeiros disseram ter uma equipe de liderança melhor e um ótimo relacionamento com seus colegas de trabalho, o número de erros médicos relatados foi dez vezes mais alto!

O que poderia explicar esse resultado? Seria porque os enfermeiros encontraram um ambiente de trabalho mais descontraído, tornando então o trabalho mais agradável e amigável, mesmo que isso significasse que o atendimento ao paciente, ocasionalmente, tenha se tornado um pouco indiferente? Ou seria porque a liderança mais assertiva e proativa foi trazida para gerenciar os hospitais particulares que tinham mais aprendizes, e enfermeiros propensos a erros?

Intrigada, Edmondson chamou outro pesquisador para tentar chegar ao fundo desta questão. Ela teve o cuidado de não contar para este pesquisador sobre o que ela já havia descoberto, pois queria garantir que o pesquisador não fosse tendencioso e obtivesse seus próprios resultados. No entanto, com a ajuda deste segundo pesquisador, ela obteve a resposta para o enigma.

Nos hospitais onde os enfermeiros sentiam-se seguros e altamente resguardados, tanto pelos seus colegas de trabalho quanto pelos seus gestores, a razão pela qual eles relataram mais erros foi que eles se sentiram mais psicologicamente “seguros”. Enfermeiros nessas unidades mais coesas e bem lideradas fizeram comentários como “é natural e normal cometer erros “, e “os erros são graves por conta da toxicidade dos medicamentos, então você nunca tem medo de contar para a gerente de enfermagem”.

Por outro lado, nesses ambientes onde os erros não foram perdoados e os meliantes foram punidos, os enfermeiros eram mais propensos a relatarem “O ambiente é intransigente, cabeças vão rolar”. Em outras palavras, era altamente provável que, assim como muitos erros – se não todos – foram cometidos nessas instituições, porém não foram reportados. Em vez de aprender com seus erros, esses hospitais estavam se escondendo deles.

E, como os professores de Stanford, Jeffrey Pfeffer e Robert I. Sutton explicam em seu interessante livro Hard Facts, Dangerous Half Truths and Total Nonsense [1] (HBR Press, 2006), isto fez com que os médicos que estavam ajudando a patrocinar as pesquisas de Edmondson mudassem totalmente seus pontos de vista, no que diz respeito aos erros médicos. De acordo com Pfeffer e Sutton, “Eles não veem mais estes erros como uma prova puramente objetiva, mas, em parte, como um reflexo para saber se as pessoas estão aprendendo e admitindo seus erros ou tentando evitar a culpa e, no processo, possivelmente cobrindo as coisas”.

Os gerentes de negócios mais inteligentes sabem que as falhas são inevitáveis​​, e procurar entende-los é muito importante para que aprendam a gerir melhor. Mas você não pode ter acesso a essas falhas se você não tem um ambiente que incentive a aprendizagem honesta com eles, ao invés de recriminações.

Há, além disso, uma analogia direta entre um hospital ou outro negócio descobrindo seus erros a fim de discutir como corrigi-los e evitar erros semelhantes no futuro, e uma empresa descobrindo e discutindo as reclamações de seus clientes, a fim de melhor atende-los e melhorar o seu serviço no futuro.

Então, qual é a atitude da sua própria empresa com relação aos erros, falhas e reclamações de clientes? Se você nunca comete erros, e raramente ouve reclamações dos clientes, você acha que isso é uma coisa boa? Ou é, talvez, apenas uma ficção reconfortante?

[1] Fatos difíceis, meias verdades perigosas e totalmente sem sentido.

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