Itens relevantes no contexto da concepção de sistemas de informação para Contact Center

Vivemos numa época de evolução tecnológica sem precedentes, marcada ainda por mudanças substanciais a nível social, econômico e ecológico. A globalização e a turbulência são as palavras que mais vincam este início de século, caracterizando-se pela eliminação das fronteiras comerciais, incerteza, insegurança e, sobretudo mudança constante. Neste contexto as organizações e as pessoas necessitam de se adaptar continuamente. Adaptar, melhorar e evoluir são as ações a serem desenvolvidas. As organizações procuram assim conciliar, numa equação sempre difícil de resolver, crescer, reduzir custos e aumentar os lucros. Como resposta a alguns destes desafios que se colocam às organizações surgiram os Contact Centers. Os Contact Centers permitem reduzir os custos de presença física local, melhorar o acesso aos serviços, melhorar a qualidade dos serviços para com o utilizador, seja este um cliente, um utente ou um fornecedor, aumentando o seu grau de fidelidade e potenciando um aumento dos lucros por interação.

Não é, assim, de estranhar, apesar da atual crise mundial, ser um sector que tem verificado um crescimento na ordem dos 8% ao ano, promovendo o crescimento direto e indireto da economia e aumentando a oferta de postos de trabalho.

Os Contact Centers, de modo a serem eficazes, recebem, processam e geram grandes quantidades de informação. A informação gerada é preciosa, pois pode alertar para ameaças de um novo concorrente ou de novos produtos no mercado, mas também para novas necessidades existentes, promovendo a criação de novos produtos e serviços. Associadas aos Contact Centers estão operações com elevados níveis de exigência que envolve Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), o que se manifesta desde logo pela característica de tempo real de atuação.

Cada projeto de implantação de um novo Contact Center ou de um serviço de Contact Center está associado a um projeto.

As abordagens existentes, como o Project Management Body of Knowledge (PMBoK) ou o Prince2, são genericamente aplicáveis a qualquer tipo de projeto. No entanto, os métodos da gestão de projetos não endereçam as características únicas do desenvolvimento de software, o que levou ao desenvolvimento da Software Project Management como área de aplicação e de estudo independente.

Os Sistemas de Informação  desempenham um papel crítico nas organizações e também nos Contact Centers. A área dos Contact Centers é multidisciplinar, com projetos de características muito diversas tendo elevada exigência ao nível de fiabilidade, de resposta em tempo real e de interação com operadores e com utilizadores finais.

Dada à complexidade existente na concepção e realização de projetos de SI na área de Contact Centers torna-se fundamental identificar e compreender os diversos elementos relevantes neste contexto. De seguida são apresentados diversos usuários que devem ser considerados tanto na concepção de novos Contact Centers como na reconcepção de Contacts Centers existentes, que foram identificados no decorrer de um processo de investigação que contou com a participação de diversos especialistas em gestão de projetos de SI de Contact Centers.

Foi possível identificar e caracterizar doze usuários considerados relevantes num projeto de Contact Center: fluxo, canal, tecnologia, tipo de serviço, integração, geografia, dimensionamento, processo de obtenção do serviço, foco no utilizador e no operador, legislação, área de negócio e usuários relevantes.

Um projeto de Contact Center tem de estar alinhado e fazer parte da estratégia da organização. A área de negócio (setor de atividade) e a geografia onde a organização se insere influenciam a definição da estratégia. Muitas organizações decidem criar um Contact Center para melhorar o seu desempenho e competitividade. Outras, possuindo já um Contact Center, decidem criar ou reformular serviços fornecidos pelo centro. Em qualquer das situações anteriores há um projeto de SI associado.

Cada projeto pode afetar um ou mais usuários do Contact Center. Qualquer ator afetado é um participante no projeto.

Um projeto de Contact Center pode considerar todos ou apenas alguns destes usuários, dependendo dos requisitos subjacentes. Outros usuários podem ainda ser considerados. A importância de cada fator em cada projeto específico também pode variar e também deve ser decidida pela equipa de projeto de acordo com a sua adequação ao projeto.

Em cada projeto, os aspectos organizacionais são decisivos e têm de ser considerados. A literatura refere-os e todos os participantes do estudo reforçaram a sua importância. É necessário conhecer a estrutura interna da organização e a sua cultura. O projeto de um Contact Center, tal como qualquer outro projeto de natureza afim, deve ter sempre o apoio, envolvimento e comprometimento da gestão de topo.

Tendo em consideração a estratégia, os objetivos do projeto, a cultura organizacional e forças internas, entre outros aspectos organizacionais, é necessário fazer escolhas. Quais devem ser os serviços a disponibilizar aos utilizadores? Quais os canais apropriados? Que fluxos se devem desenvolver para fornecer a melhor qualidade de serviço aos utilizadores? Que informação precisam obter/fornecer/gerar de/para/em que SI? Novos sistemas ou já existentes (principalmente integrações)? Quais as melhores abordagens para realizar (se necessário) a integração de sistemas? Quantos operadores e supervisores são necessários para suportar estes serviços? Que competências (skills) devem possuir? Deverão estes serviços serem fornecidos internamente ou por um outsourcer? Que tecnologia utilizar? Qual deve ser a arquitetura do sistema? Há legislação a respeitar?

Todas as respostas devem ter sempre como pano de fundo, a relação entre utilizador e operador. Esta relação é a ligação chave que potencia uma relação de longo prazo entre o utilizador e a organização.

Deve ser ainda ponderado e devidamente acautelado o impacto do projeto, quer ao nível da reestruturação interna da organização, bem como ao nível da reengenharia de processos a realizar, que um projeto de Contact Center necessariamente implica.

Fluxo

Os serviços de inbound são considerados como mais complexos, exigindo uma maior integração com os sistemas existentes e operadores com maior formação e conhecimentos, quer da área de negócio, quer dos processos organizacionais. No entanto os serviços de outbound têm uma complexidade mínima mais elevada, porque uma integração de outbound, por exemplo de voz, implica sempre que haja pelo menos uma consulta à base de dados, que haja um scheduling das chamadas a efetuar, que haja algoritmos de otimização do tempo do trabalho das pessoas, que é uma coisa que no inbound não tem necessariamente que existir. O caso dos serviços de (cobrança de dívidas) é um exemplo de um serviço de outbound complexo, exigindo uma elevada integração com os sistemas existentes e operadores com um elevado nível de formação.

Considera-se que deveria haver uma maior integração entre os serviços e analisar e desenhar as soluções tendo em conta o fluxo de atendimento global, a experiência global de integração do utilizador e não apenas serviços separados entre eles.

Canal

As integrações têm uma componente relacional e uma componente transacional. Para perceber se as integrações podem ser automatizadas é necessário analisar estas duas componentes. Integrações que são exclusivamente transnacionais tendem a poder ser suportadas por canais automáticos.

No sentido de reduzir custos e aperfeiçoar as integrações o objetivo é sempre maximizar a utilização dos canais self-service. No entanto, a experiência revela que, por um lado, a escolha dos canais de um Contact Center deve ter em conta o público-alvo ao qual se destina o serviço e, por outro, que os canais self-service devem ser acompanhados de canais assistidos que permitam encaminhar gradual e suavemente os utilizadores para os canais self.

É importante que a mensagem para o utilizador seja coerente, uniforme e independente do canal que utiliza para contatar a organização, daí que o processamento das integrações através dos diferentes canais deva ser realizado de uma forma integrada.

Tecnologia

Os Contact Centers têm de ter soluções de tecnologia que têm que ver com as componentes de: marketing relacional, business intelligence (segmentação da base de dados, exploração dos dados de histórico, interação do ponto de vista de negócio, associada à gestão da relação com o utilizador), Customer Relationship Management (CRM) e operacional.

O CRM tem a ver com a manutenção dos contactos anteriores, utilização dessa informação no momento do contacto, fazer o follow-up dos pedidos dos utilizadores, sistemas de work-flow para encaminharem os pedidos para o back-office dentro da organização e depois despolitizarem processos para mais tarde virem a dar a resposta ao utilizador. Dentro do CRM, incluem-se os front-ends e os scripts  de integração com o utilizador.

Na componente operacional é possível distinguir duas vertentes: uma que diz respeito ao planejamento (forecasting, staffing e scheduling) e outra que diz respeito ao sistema on-line (integração com central telefónica, distribuição de chamadas para o inbound, geração de chamadas para o outbound, distribuição de e-mails, ferramentas de quality monitoring, reporting e exploração dos resultados da operação).

A arquitetura e os componentes tecnológicos de um Contact Center dependem, entre outros usuários, da sua dimensão e do processo de obtenção do serviço escolhido.

Contact Centers de grandes dimensões, que no passado recente apostavam em arquiteturas distribuídas, hoje, com o custo reduzido e elevada fiabilidade das linhas dedicadas, centralizam as operações num única data Center possuindo depois operadores e outros usuários remotos. Esta solução permite uma maior facilidade de administração, aumenta a fiabilidade do sistema não impedindo a distribuição geográfica.

Organizações que possuem Contact Centers de elevada dimensão e onde são considerados críticos no core business, muitas vezes distribuem as suas operações por dois sites, o que aumenta a segurança do ponto de vista de business continuity (por exemplo, no caso de haver um incêndio) e permite o load balancing.

A escolha da tecnologia a utilizar depende, entre outros fatores, da estratégia e dos objetivos que se pretendem atingir, tais como a qualidade de serviço pretendida, dos processos a suportar e das integrações com os sistemas existentes.

É fundamental ainda, ao escolher a tecnologia e os fornecedores, uma análise cuidada do contrato de manutenção.

Tipo de serviço

O tipo de serviço prestado está relacionado quer com a estratégia quer com a área de negócio da organização. Podem-se, no entanto, distinguir as seguintes categorias de tipos de serviço:

Inbound: o customer service nas vertentes billing, provisioning reclamações, informações genéricas sobre o produto ou sobre o serviço; linhas comerciais puras (a organização faz publicidade em massa com um produto muito bem definido e depois os utilizadores telefonam, para aderir ao serviço, comprar o produto ou contrair o crédito. Este tipo de serviço denomina-se de “vendas inbound”); suporte técnico; Outbound: debt collection, welcome calls, evitar o churn, vendas outbound (cold call , cross-sell e up-sell), inquéritos e atualizações de bases de dados.

Muitos destes tipos de serviços podem estar orientados a organizações ou a particulares. As suas características em ambas as situações são diferentes.

É possível identificar boas práticas em cada um destes tipos de serviços e independentemente da sua área de negócio.

Integração

A integração tem como objetivo disponibilizar a informação necessária aos operadores e outros usuários do Contact Center para poderem trabalhar de uma forma eficaz.

Por vezes a solução mais simples consiste na utilização das próprias aplicações já existentes na organização. Neste caso o software de Contact Center na realidade trata de tudo o que é gestão da interação, o encaminhamento, o gerir a fila de espera, interagir com o utilizador enquanto está em espera, encontrar o operador mais adequado, ter reporting da produtividade, dos níveis de serviço, entre outros, e depois, quando é necessária a parte da aplicação, o operador utiliza a aplicação de back-end já existente na organização.

No entanto, são frequentes estas aplicações não estarem adaptadas para sistemas de front-end com exigência de real time, mas adaptadas para sistemas transnacionais puros que funcionam em batch, sendo por isso difíceis de utilizar pelos operadores e não apresentando tempos de resposta adequados a um Contact Center.

Se o sistema de back-end é demasiado complexo para se utilizar no front-end, implicando uma formação exagerada aos operadores – tendo, por conseguinte um custo muito elevado – então, se o desempenho do sistema de back-end o permitir, pode-se construir um front-end mais simples para o Contact Center. Neste caso é necessário desenvolver um conjunto de transações de negócio que vão atuar sobre o outro sistema (integração síncrona). A complexidade desta abordagem depende da tecnologia que está disponível do outro lado.

Se o sistema de back-end for muito pouco eficiente (devido a um elevado volume de informação que se pretenda obter, manipular, atualizar e inserir), opta-se normalmente por criar um subset de informação que é copiado para o sistema de front-end e depois é atualizado periodicamente (integração assíncrona).

Em grandes organizações é frequente existir grande diversidade de sistemas nas diferentes unidades funcionais, pouco integrados ou mesmo sem integração. Nestes casos para além da integração entre cada sistema e o Contact Center, é ainda necessário garantir a integração entre os vários sistemas. Pode acontecer inclusive que o front-end desenvolvido para o Contact Center funcione mesmo como aplicação integradora de diversas aplicações.

Geografia

Atualmente, do ponto de vista tecnológico, a dispersão geográfica é um fator praticamente irrelevante. A tecnologia e a capacidade das redes de comunicações evoluíram de tal modo que permitem quase ignorar a questão geográfica, que no passado recente obrigava a criar a duplicação dos dados e a instalar múltiplos sistemas.

A geografia é hoje uma questão de contacto. Quando se trabalha com Contact Centers que prestam serviços remotamente, aproveitando questões como os custos com as pessoas e os seus conhecimentos técnicos ou outros (por exemplo, o deslocamento de centros de países anglófilos para a Índia), como as vivências e as culturas são diferentes, a experiência de interação nem sempre é bem assimilada pelo utilizador. O principal problema é mesmo tentar manter a qualidade do serviço, baixando os preços, que é uma das grandes vantagens da localização/dispersão geográfica.

Outro aspecto relacionado com a geografia é a diferente maturidade dos mercados, a legislação e a gestão dos projetos de uma forma distribuída.

Dimensionamento

Os Contact Centers são dimensionados para, na parte de inbound, responder às solicitações, e na parte de outbound para realizar um trabalho de campanhas.

O dimensionamento do outbound é relativamente fácil de executar sendo mais difícil o do inbound.

As ações de planejamento associadas ao dimensionamento consistem em três passos: forecasting, staffing e scheduling.

Os usuários mais importantes a ter em conta no dimensionamento em inbound são: o volume expectável (por exemplo, número de chamadas expectável); mas também há a duração das integrações (por exemplo, duração de uma chamada); expectativas de distribuição das integrações ao longo do dia, ao longo do mês e ao longo do ano; e o nível de serviço que se quer prestar.

Com estes dados, e aplicando conhecimentos de Investigação Operacional, nomeadamente aplicando a fórmula Erlang, é possível o dimensionamento do número de operadores necessários.

No outbound, os itens a considerar são: o volume desejado; a duração média da chamada prevista; e a taxa de penetração que se quer ter na base de dados.

A taxa de penetração é um parâmetro muito importante no dimensionamento da equipa. Quanto maior a taxa de penetração mais horas de operação vai ser necessária e o crescimento marginal da taxa de penetração tem um impacto muito grande no número de pessoas.

A capacidade de crescimento é outro fator importante. É necessário saber até quanto a organização prevê crescer ou, se por outro lado, não prevê crescer.

Um dimensionamento correto é crítico, pois vai determinar, entre outros aspectos, o número de pessoas (usuários) que irão estar a trabalhar – que representam 70% dos custos operacionais de um Contact Center – a tecnologia e a arquitetura do SI a conceber.

Processo de obtenção de serviço

As organizações para obterem serviços de Contact Center têm essencialmente quatro modelos principais: in-house; primeira linha outsourcing, segunda linha in-house; primeira linha outsourcing, segunda linha insourcing (os sistemas são da organização, os operadores são de um outsourcer); tudo outsourcing.

Recorrer a um outsourcer traz vantagens ao nível do investimento, transformando um investimento inicial forte (máquinas, infraestruturas, formação, entre outros) em custos operacionais (custo com uma prestação de serviços). Por outro lado o setup time é também mais curto ao contornar a curva de aprendizagem no que diz respeito à gestão de um Contact Center.

As grandes organizações, que têm operações mais maduras, procuram no outsourcer aquilo que os outsourcers são bons a fazer: contratar, gerir e optimizar. Como se trata de um sector que ainda tem uma curva de aprendizagem relativamente longa, os outsourcers fornecem o know-how e a experiência.

O outsourcer acrescenta ao negócio a experiência, mas também a complexidade de gerir uma entidade terceira. Acrescenta a complexidade de ter um controlo mais pormenorizado. Mas esse controle mais pormenorizado pode ser um aspecto positivo. Na verdade é algo que deveria ser feito internamente, mas só é feito quando se trata de um outsourcer. Não é por isso propriamente um custo adicional, pode até ser considerada uma mais-valia.

Uma solução que pode ser interessante é um modelo misto: insourcing e outsourcing. Este modelo permite juntar o que as organizações têm de melhor, o know-how dos seus produtos/serviços, da sua oferta, dos seus utilizadores, da sua estrutura interna, entre outros aspectos, com o que podem ir buscar a um outsourcer que é know-how específico de Contact Center. O outsourcer tem de estar constantemente a evoluir porque está em concorrência com os outros outsourcers fornecendo assim aos seus clientes o melhor da experiência na área. Então é interessante juntar as duas coisas e fazer um modelo misto de insourcing e outsourcing que permite às organizações inclusive fazer benchmarking.

As grandes vantagens de montar uma operação in-house, prendem-se com questões de controlo, confidencialidade, concorrenciais e ainda com aproveitamento de recursos internos já existentes (por exemplo, equipas de TIC, infraestrutura, equipas comerciais).

Em qualquer dos casos as escolhas deverão ser devidamente ponderadas e consideradas no desenho do Contact Center dado o impacto significativo quer nas operações quer nos SI.

Foco no utilizador e no operador

Uma das principais linhas orientadoras num projeto de SI de Contact Center, e de todo o projeto em si, é o foco no binômio utilizador e operador.

O utilizador é usualmente a razão de ser de uma organização. Quando esta decide criar um Contact Center de raiz ou adicionar um novo serviço no Contact Center – seja este interno, in-house, ou externo, com um serviço fornecido por um outsourcer – todo o desenho da solução, desde a sua componente de marketing à sua componente operacional, deve ser concebido quer com base na satisfação das necessidades do utilizador quer no seu grau de satisfação na utilização dos serviços, de modo a fortalecer a relação entre ambos, gerando assim um conjunto de receitas continuadas ao longo do tempo.

Uma das abordagens utilizadas na concepção dos serviços de Contact Center consiste na adaptação quase linear de processos existentes, mas realizados através do canal telefone, e-mail ou outro. Esta abordagem poderá ter como consequência a construção de um conjunto de serviços desconexos e desarticulados que o utilizador não percebe nem consegue utilizar podendo ficar a relação entre ele à organização fragilizada.

Legislação

A legislação relativa aos Call Centers e Contact Centers varia substancialmente de país para país condicionando as soluções a desenvolver num projeto de SI nesta área, como, por exemplo, a legislação “Do Not Call”. Nalguns países, como os Estados Unidos, os utilizadores podem registrar numa base de dados denominada “Do Not Call” de modo a evitarem integrações de telemarketing.

Outro exemplo é a legislação laboral que regula a atividade dos colaboradores dos Contact Centers. Esta varia de países como a Índia, onde não existe qualquer regulamentação, até ao Reino Unido onde o número de horas de interação, o número de intervalos, as pausas mínimas entre integrações e muitos outros aspectos estão considerados levando a diferenças nos SI do Contact Center.

Área de negócio

É fundamental considerar o conhecimento da área de negócio num projeto de Contact Center. As experiências de projetos de SI de Contact Center numa determinada área de negócio podem ser aproveitadas e aplicadas em outras organizações na mesma área de negócio e com maturidade de mercado igual.

Os estudos específicos verticais de Contact Center para cada área de negócio possibilitam o benchmarking, ou seja, permitem perceber como se encontra posicionada a acção da organização face ao mercado. Só se pode fazer benchmarking em serviços comparáveis. Analisar uma linha bancária e um serviço de telecomunicações e comparar a duração média das chamadas não faz sentido. São negócios diferentes com objetivos diferentes e portanto não comparáveis.

Os estudos setoriais são importantes para as organizações poderem perceber se estão dentro do benchmark, se podem melhorar e quanto é que podem melhorar.

Um dos grandes drivers dos Contact Centers é o número de utilizadores que as organizações têm. Áreas de negócio residenciais massivas naturalmente têm Contact Centers. No entanto, organizações que até tenham um número muito elevado de faturas, mas um número reduzido de utilizadores, poderão não ter necessidade de um Contact Center formal com operadores especializados no atendimento aos utilizadores. Essa é a grande nuance. Sectores em que, apesar de as organizações terem utilizadores particulares, exista uma fragmentação muito grande e um nível de concentração muito baixo, também terão menos tendência a utilizar um Contact Center.

Assim, organizações que têm muitos utilizadores frequentemente organizam-se horizontalmente, ou seja, há pessoas específicas que fazem a interação com o utilizador. Ao haver estes tipos de especialização aparecem os Contact Centers.

Apesar disso, podem existir Contact Centers mais formais do que outros. Existe a figura nas organizações do account manager/power user que lida com o debt collection, com o up-selling e cross-selling das suas contas. O seu dia-a-dia não é tanto gerido numa filosofia formal de Contact Center, mas faz uso de procedimentos, ferramentas e tecnologias idênticos aos de um operador de Contact Center. Desta forma, onde houver integrações, sejam elas mais formais ou menos formais, pode haver lugar a ter um Contact Center. Portanto os Contact Centers são muito horizontais e pode aplicar-se, de um modo mais ou menos formal, em quase todas as áreas de negócio.

Usuários relevantes

O número e as funções dos usuários num Contact Center variam de organização para organização.

Um usuário realiza uma de duas funções principais: linha de produção e suporte. Agentes, supervisores e gestores de projeto do serviço desenvolvem funções de linha de produção. As funções de linha de produção são as funções diretamente relacionadas com os utilizadores. A gestão de Recursos Humanos (RH), a monitoração da qualidade (quality monitoring), o planejamento, o forecasting, o dimensionamento, a análise de sistemas, a gestão de infraestruturas e todas as funções ligadas às TIC são funções de suporte. Denominam-se de suporte porque suportam, ou possibilitam as funções de produção. Um Contact Center pode ter todas ou apenas algumas destas funções desempenhadas pelos usuários.

Na definição da estratégia para a concepção e desenvolvimento de projetos de SI de Contact Center devem ser tidos em conta os diversos itens abordados neste artigo. No entanto, isso não significa que haja “receitas universais” a serem seguidas nem que não possam surgir outros itens relevantes no contexto em que se estiver a trabalhar. Deste modo, a estratégia para o Contact Center deve ser delineada não só tendo em atenção os diversos itens identificados, como também deve ser estabelecida tendo em atenção o enorme conjunto de influências internas e externas que decorre das organizações serem sistemas abertos.

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