Por: Carolina Mandl e Felipe Marques

Desde que se fundiu com o Unibanco, transformando-se no maior banco privado do país, o Itaú virou uma máquina de compras no sistema financeiro. De lá para cá, o Itaú Unibanco fechou negócios com o banco BMG, com a seguradora Porto Seguro e com o banco da varejista Carrefour. Agora, está em vias de abocanhar a unidade de cartões do Citi, a Credicard, reforçando a liderança que tem nesse segmento.

Enquanto isso, apesar de ter entrado na disputa por todas essas compras, o Bradesco levou bem menos negócios. Conquistou o Ibi, no Brasil e no México, e a operadora de planos odontológicos Odontoprev. O placar logo desperta a questão: estaria o banco da Cidade de Deus ficando para trás? Ou é o Itaú que está pagando caro para manter a liderança do sistema financeiro?

Essas dúvidas talvez só o futuro responda. Por enquanto, fica claro que, quando o assunto é aquisições, Itaú Unibanco e Bradesco têm estratégias bem diferentes. Embora invistam em linhas de negócio semelhantes, como crédito consignado, cartões e imobiliário, ambos têm trilhado caminhos divergentes até o objetivo. Se o Itaú vai às compras, o Bradesco prefere seguir “carreira solo”.

Operações recentes mostram que o Itaú tem usado aquisições para fortalecer áreas que estavam vulneráveis ao ataque da concorrência. É o que fez na parceria com o banco BMG, criada para desenvolver um produto deficiente no conglomerado, o empréstimo consignado. Já a compra da Credicard impediria o acesso dos rivais a clientes do Itaú naquela operação.

Quem já sentou à mesa de negociações com as maiores instituições privadas do país relata que o fato de o Itaú ser um “banco de dono” -as famílias Setubal, Villela e Moreira Salles – pesa para que o banco saia à frente nas aquisições. “É Roberto Setubal quem se senta para negociar. Isso faz diferença. Ele é o dono, sabe até onde pode ir”, relata uma pessoa que já discutiu a venda de um ativo com os dois. No Bradesco, o controle está nas mãos dos principais executivos do banco, que conduzem as negociações.

O Itaú também aceita estruturas menos rigorosas quando está interessado no ativo de alguém, enquanto o Bradesco não abre mão do controle das operações, relatam participantes de acordos anteriores. Tratativas do Bradesco com a Porto Seguro e com o BMG azedaram justamente nesse ponto.

Outra diferença, um pouco mais “esotérica”, explica o apetite maior do Itaú: a cultura corporativa. “O Bradesco é uma espécie de banco japonês no Brasil. O funcionário entra e permanece lá por anos. É uma cultura que dá menos espaço para aquisições”, avalia um interlocutor.

Muito mais ativo em quantidade de aquisições no começo da década passada, o Bradesco tem reiterado a investidores que prefere crescer sozinho. Logo depois do anúncio da criação do Itaú Unibanco, Lázaro Brandão, presidente do conselho de administração do Bradesco, reuniu a diretoria para anunciar justamente isso: dali para a frente, a expansão seria orgânica, conforme relato de executivo presente na ocasião.

A avaliação é que, desde a fusão Itaú Unibanco, não surgiu uma oportunidade relevante de aquisição capaz de mudar a posição dos bancos no ranking – principalmente dada a atual concentração do sistema financeiro. Sozinho, o Bradesco acredita que pode crescer de forma mais barata e rentável, apesar de mais lentamente.

É por isso que, muitas vezes, os vendedores torcem o nariz para as propostas do banco. “O Bradesco tem uma crença interna de que é capaz de entregar crescimento pela via orgânica. Isso faz com que, no momento de colocar o preço, ele tenha menos apetite”, diz quem já negociou com o Bradesco.

Essa foi a lógica que pautou o leilão pelo Banco Postal, que dá direito ao vencedor de oferecer serviços bancários nos Correios. Por achar que não valeria ir além de R$ 2,25 bilhões, o Bradesco perdeu a disputa para o Banco do Brasil. Leilão acabado, o Bradesco começou a abertura de mil novas agências para repor essa rede de vendas.

Não foi só o Banco Postal que o Banco do Brasil levou recentemente. O banco ganhou força nas fusões e aquisições com o objetivo de completar via iniciativa privada a estrutura de instituição pública. É o caso da aliança que fez com a seguradora espanhola Mapfre.

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