Por: Joseph Walker

Antigamente, quando buscava trabalhadores para preencher vagas em seus call-centers, a Xerox Corp. prestava muita atenção a candidatos que já tinham desempenhado a função antes. Até que um programa de computador disse à empresa americana de copiadoras e de serviços que experiência não importa.

Esse mesmo programa disse que o que pesa de verdade em um bom atendente de call-center — um atendente que não pede as contas antes de a empresa recuperar os US$ 5.000 investidos no treinamento — é a personalidade. Dados mostram que o tipo criativo tende a ficar pelos seis meses necessários. Pessoas mais inquisitivas normalmente saem.

“Tínhamos uma série de suposições que não se sustentavam”, disse Connie Harvey, diretora de operações da área de serviços comerciais da Xerox.

Depois de um teste de seis meses que derrubou em um quinto a rotatividade de pessoal, a Xerox agora deixa todo o processo de seleção para seus call-centers — que empregam 48.700 pessoas — a cargo de um software que orienta candidatos a escolher entre enunciados como “Faço mais perguntas do que a maioria das pessoas” e “Os outros tendem a confiar no que digo”.

Em mais e mais empresas, o diretor de contratação é um algoritmo. E os fatores que considera são distintos de tudo o que um candidato estava habituado a esperar. Vagas antigamente preenchidas com base no currículo e em entrevistas com a pessoa agora dependem de testes de personalidade e análise de dados, pois a empresa quer mais do que um palpite de que o trabalhador vai dar conta do recado. Sob pressão para derrubar custos e turbinar a produtividade, a empresa tenta prever o mais mínimo desfecho: se um candidato vai abandonar o barco cedo demais após contratado, se vai entrar com o pedido de algum benefício ou seguro ou se simplesmente vai roubar algo.

Não é de hoje que se usam testes de personalidade na contratação. A novidade é a escala. Computadores poderosos e programas mais sofisticados permitem a avaliação de mais candidatos, o acúmulo de mais dados e um mergulho mais profundo na vida pessoal e nos interesses do indivíduo.

Algumas empresas estão computando variáveis ​​como a atitude da pessoa em relação ao consumo de bebidas alcoólicas ou a distância entre a casa do candidato e o trabalho. O processo poderia colocar empresas em apuros legais se resultar na exclusão de minorias ou deficientes. E ainda que isso não ocorra, pode parecer desleal ou até sinistro.

“O público fica mais incomodado quando se usam fatores extrínsecos ou pessoais”, disse Dennis Doverspike, professor de psicologia industrial e organizacional da Universidade de Akron, no Estado americano de Ohio.

Essas novas ferramentas de contratação são parte de uma campanha maior para coletar e analisar dados de trabalhadores. No mundo todo, o gasto com o chamado software de gestão de talentos subiu para US$ 3,8 bilhões em 2011, 15% a mais do que em 2010, segundo a firma de pesquisas Gartner.

Grandes empresas de tecnologia estão se preparando como podem para atender esse crescente mercado. No mês passado, a International Business Machines Corp. fez acordo para pagar US$ 1,3 bilhão pela Kenexa Corp., que analisa dados para ajudar empresas a recrutar e reter funcionários. Em fevereiro, a Oracle Corp. comprou a Taleo — dona de um sistema de avaliação de candidatos a empregos — por US$ 1,9 bilhão. Já a alemã SAP AG comprou, em dezembro, a SuccessFactors, especializada em avaliação de desempenho, recrutamento e remuneração, por US$ 3,4 bilhões.

A Xerox está sendo assessorada pela Evolv Inc., uma empresa de San Francisco que ajuda companhias a contratar e a administrar trabalhadores em regime horário. Ao submeter o candidato a uma bateria de testes e monitorar seu rendimento no trabalho, a Evolv criou o perfil ideal do atendente de call-center. De acordo com os dados, a pessoa mora perto do trabalho, tem um meio confiável de locomoção e usa uma ou mais redes sociais — mas não mais que quatro. Em geral, não é muito questionadora, mas é criativa.

Todo candidato a uma vaga preenche um questionário de 30 minutos que detecta traços de personalidade e testa a pessoa em situações que podem surgir no trabalho. Em seguida, o programa solta uma classificação: vermelho para baixo potencial, amarelo para potencial médio ou verde para alto potencial. A Xerox até aceita um ou outro amarelo se achar que pode treinar a pessoa. Mas, basicamente, contrata verdes.

Embora contratar seja uma atividade crucial em empresas, métodos convencionais são extremamente desprovidos de rigor, dizem especialistas. Dependendo de quem decide, o que leva alguém a ser contratado pode variar enormemente: desempenho acadêmico, experiência de trabalho, aparência. Gerentes que apostam no instinto podem até acertar de vez em quando, mas seu faro em geral de pouco serve para prever como alguém vai se sair no posto. Empresas que pregam a abordagem estatística à contratação se dizem capazes de melhorar os resultados ao reduzir a influência de preconceitos de gerentes.

Laszlo Bock, vice-presidente sênior da Google Inc. e conselheiro da Evolv, disse que o software vai suplementar, se não suplantar, muitas das decisões pessoais há muito tomadas na base do instinto e da intuição. “A primeira área a que empresas como a Evolv estão se dedicando é avaliar candidatos no ato da contratação, mas com o tempo podem passar a ajudar empresas a decidir quem promover, por exemplo”, disse. “Até nas melhores empresas ainda há muito chute”.

Não são só grandes empresas que estão recorrendo a software para contratar pessoal nos Estados Unidos. A Richfield Management LLC, empresa de coleta de lixo de Flint, no Estado de Michigan, tem um quadro de 200 coletores de lixo e queria um jeito de eliminar candidatos com maior risco de se ferir no trabalho e de manipular o sistema de remuneração da empresa.

Há cerca de um ano e meio, a Richfield resolveu provar um teste na internet criado por uma pequena empresa chamada Exemplar Research Group. Quem faz o teste precisa dizer até que ponta concorda ou discorda de enunciados como “Quando trabalho para uma empresa, tenho orgulho em fazer com que seja o mais rentável possível” e “Meu único interesse é saber se o trabalho me dará uma boa recompensa financeira”.

A meta é avaliar a estabilidade emocional do candidato, sua ética de trabalho e sua atitude em relação a drogas e álcool. Quem se sai mal no teste é considerado forte candidato a ficar incapacitado para o trabalho mais à frente. Segundo a Richfield, o volume de pedidos de benefícios por incapacitação caiu 68% desde a adoção do teste. Agora, a empresa exige que todo gerente use o instrumento para eliminar candidatos inadequados. “Se a pessoa vai mal no teste, não abrimos uma exceção para ela”, disse o gerente-geral Fred Vezzetti.

A contratação com base em dados pode trazer riscos legais para a empresa. Práticas que filtrem, ainda que involuntariamente, candidatos mais velhos ou de minorias podem ser ilegais à luz da legislação americana de igualdade de oportunidades de trabalho. Se uma prática de contratação for acusada nos tribunais de discriminatória, a empresa precisa provar que os critérios que está usando são capazes de prever o sucesso no cargo.

Matthew Camardella, sócio da firma de direito trabalhista Jackson Lewis LLP especializado em determinar se uma empresa está respeitando as leis de igualdade de oportunidades nos EUA, diz que um número crescente de empresas está pedindo para que ele avalie novos programas de avaliação via computador.

Quanto maior o volume de dados, maior pode ser o risco de infração, pois cresce o número de relações estatísticas que poderiam, sem querer, descartar grupos protegidos por lei, explicou. Mas essas mesmas relações poderiam tornar mais fácil, para a empresa, provar que os fatores sendo medidos são relevantes para a vaga que se busca preencher.

A Evolv reluta em explorar certas relações que descobre por medo de violar leis de igualdade de oportunidades de emprego. Embora tenha descoberto que atendentes de call-centers que vivem longe do trabalho são mais inclinados a deixar o emprego, a empresa não computa essa informação na avaliação nos EUA, pois poderia acabar sendo associada a raça.

Mas a Kenexa, que aplicou testes a 30 milhões de candidatos no ano passado para milhares de clientes, descobriu que uma longa distância a ser percorrida até o o trabalho aumenta o risco de um trabalhador de call-center ou fast-food pedir demissão. A candidatos a esse tipo de vaga, pede que escolham alternativas como “menos de dez minutos” e “mais de 45 minutos” para descrever o trajeto. Quanto mais longo o trajeto, menor sua recomendação do candidato para esse tipo de vaga, diz Jeff Weekley, que supervisiona a avaliação.

Outra pergunta que o candidato pode ter de responder é há quanto tempo está no atual endereço e quantas vezes já se mudou. Quem muda com mais frequência “têm uma probabilidade maior de sair”, disse Weekley.

Outra empresa americana, a varejista Bon-Ton Stores Inc., contratou a Kenexa em 2009 para avaliar candidatos remunerados por hora para vagas em suas lojas e centros de distribuição. A ideia era eliminar candidatos que mostrassem uma tendência a roubar ou a faltar ao trabalho por questão de saúde, disse Denise Domian, diretora de recursos humanos da empresa. O questionário da Kenexa, que dura cerca de 40 minutos, faz perguntas que o software avalia para detectar a honestidade. “Quem estiver tentando burlar o sistema vai se dar mal”, disse Domian.

(Colaborou Emily Glazer.)

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