Alguns (poucos anos) atrás ainda tínhamos como estrutura mandatória de suporte ao cliente o “SAC”. Associado as experiências traumáticas e tremendamente negativas, por muitos anos foi a morada dos clientes com problemas em suas compras ou serviços.

Vivemos hoje, um momento bem diferente, repletos porém, de grandes paradigmas, principalmente associados a velocidade e resultado. Queremos a maior quantidade no menor período de tempo, isso virou regra e sinônimo de sucesso de forma generalizada.

Quem não conhece a célebre frase repetida exaustivamente: erre rápido, barato e corrija mais rápido ainda. E isso é parte do processo. Os erros são eficientes do ponto de vista do aprendizado, você descobre exatamente o que não funciona, quando não funciona e com quem. O ponto é que percebemos este movimento muito forte em times de produtos e ainda incipientes em operações, principalmente em atendimento. Por quê?

Quando falamos de times de atendimento, na “era do consumidor” precisamos entender que dormimos com os negócios e empresários no centro dos produtos, e acordamos com o consumidor nos falando o que fazer.

Ninguém nos preparou para isso. Estamos vivendo um momento de mudança transgeracional e ter ciência de todas estas mudanças é o primeiro passo para acertarmos a rota. A liderança e os colaboradores de CX vieram do contexto inicial — de operações pesadas, altas cobranças e ambiente hostil e muitas permanecem assim até hoje.

Hoje, o consumidor ganhou voz e muito se fala de “customer experience,” cultura “customer centric”, “customer advocacy”, entre muitos outros.

Não há dúvidas do poder do cliente e o quanto as equipes de suporte ao consumidor já estão (e estarão cada vez mais) a galgar mais espaço e poder nas corporações, com muitos cases e empresas no Brasil que estão fazendo a diferença.

Mas existem muitos caminhos a serem descobertos e paradigmas a serem quebrados. Um deles é o da produtividade como métrica de sucesso e sinônimo de eficiência em times de suporte.

A liderança de times de suporte, precisa se reinventar, pensar diferente. Queremos falar de CX, CS e afins, não é? Então precisamos abraçar, testar e disseminar novas idéias acerca da condução destes times.

Hoje falamos de OKRs, de propósito e de resolver problemas, que certamente não serão o recorde de atendimentos de uma pessoa, mas quantos problemas ela resolveu.

Produtividade continua sendo uma métrica importante, mas não mais para “comparar” performances, e sim, para olhar a fluidez da experiência do colaborador. Baixa produtividade é resolver o menor número de problemas. Atender o menor número de chamados não é baixa produtividade. E resolver o maior número de problemas é algo muito mais complexo que atender o maior volume de tickets.

Precisamos de uma maior articulação da liderança, maior capacitação dos times, maior espaço para que exerçam a criatividade, para propor soluções, testar e medir e constantemente exercitar o ciclo de melhoria contínua. Quando colocamos a questão da produtividade nesta nova ótica, ganhamos uma nova roupagem para um conceito antigo, nos moldes atuais, onde o desafio não pertence ao outro, ele pertence a toda a organização.

Caso contrário, produtividade é apenas uma “métrica de vaidade” que em um primeiro momento parece relevante, mas que na prática, na hora de tomar decisões e medir o sucesso do seu negócio, não acrescenta em nada. São números meramente bonitos.

Mas então, como posso projetar o crescimento da capacity do meu time?

Faça testes de carga frequentemente. Jamais coloque o nível de serviço abaixo de um número que não confia (ou está cego);

Foque no que o negócio vai te falar. A projeção é feita conforme a estratégia e ela não é linear em todo o tempo (ex. a entrada de um novo segmento em um determinado ano, pode inflar suas equipes enquanto não acontece o ramp up, diferente de um produto que cresce de forma similar em outros estados);

Crie estratégias focadas na resolução de problemas. Use KPIs como Effort, FCR, CSAT, employee experience. Eles te trarão a produtividade que você almeja;

Não siga a manada. Cada negócio é único, crie a sua estratégia (eu já perdi a conta de quantas formas diferentes eu já usei para calcular capacity, por exemplo).

Sou constantemente cobrado por produtividade do time, como posso responder a esta pergunta com um “indicador’ em que o número não está “bonito”?

Primeiro, estude seu número. Tenha propriedade e segurança sobre o que está afetando e como falei um pouco acima, o número pode estar ruim por muitos fatores e você pode ter ações como treinamento do time, ajustes de ferramentas, processos e fluxos que vão ajudar o time a trabalhar com maior fluidez.

O importante é ajudar a trazer elementos educativos para discussões com ações sistêmicas e abrangentes que não incluem aumentar o número de chats exaustivamente por colaborador, derrubar ligações, encerrar chats em determinado tempo e afins.

Não permita que a produtividade reflita sua performance, preste sempre muita atenção as perguntas e sempre leve o assunto para ações que agreguem valor ao negócio!

Maravilha, mas tentei implementar e o time não anda. Me pergunta o que fazer, me acessa o tempo todo, estou fazendo muito mais trabalho do que antes. O que fazer para o time ser mais ativo?

Esta história não começou agora, ela ainda é realidade em muitos lugares em todo Brasil, pois dá trabalho. “Não existem almoços grátis”. Ser um líder inspirador, atuante e que busca resultados consistentes faz parte deste pressuposto.

Tive muitos feedbacks de pessoas que falaram das suas experiências anteriores, que não tinham “autorização” para contribuir, que sentem “vergonha”, que não “sabem”como fazer.

Nós criamos este sistema de “comando e controle”e agora precisamos nos dedicar a quebrar e reconstruir. Te garanto que vale a pena!

Algumas dicas para o time ser mais ativo e participativo da construção de soluções:

Abra espaço para rodas de diálogo. Sorteie uma pessoa que irá trazer problemas e situações para todos resolverem;

Convide analistas de suporte para participar de projetos que envolvam a solução de problemas;

Evite dar respostas prontas;

Estimule o contato entre áreas;

Esteja presente;

Crie ambiente de colaboração;

Envolva a empresa nos problemas dos clientes;

Crie marcos e alçadas de autonomia;

Seja feliz;

Goste do que faz e celebre cada conquista.

Uma dica:

No livro Rápido e Devagar — Duas formas de pensar (Daniel Kahneman) tem uma frase que fala “Podemos estar cegos para o óbvio e cegos também para a nossa cegueira”. Ele explora como é difícil “abrir os olhos”, mesmo quando algo é apresentado a nós de maneira evidente, pois as coisas chegam filtradas pelas nossas crenças, pela primeira impressão que nós temos e que nós atribuímos a verdade dos fatos. Então, não desistam.

Construir um modelo de gestão mais efetivo, mais livre e mais feliz faz parte de todos nós. Como colaboradores, como líderes, mas principalmente como pessoas, co-construtoras do futuro que tanto almejamos.

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