Por: Gilberto Guimarães

Trabalho em uma multinacional como gerente de produção e lidero sete pessoas. Recentemente, um funcionário deixou a equipe efiquei encarregado de escolher um substituto. Defini as competências desejadas e passei para o RH. O pessoal do departamento fezuma busca no mercado e me devolveu uma lista com dez nomes. Gostei do primeiro candidato que entrevistei, mas acho que seriaprudente entrevistar outros antes de decidir. O problema é que todos sabem que esse processo é bastante lento no RH.

Comominha equipe está desfalcada, sinto-me pressionado a escolher logo esse primeiro candidato. Se fizer isso vou passar uma imagemnegativa perante o RH? E se não fizer, como administrar a insatisfação dos meus funcionários, já sobrecarregados?

Gerente deprodução, 29 anos

Resposta:

É melhor esperar e avaliar cuidadosamente todos os candidatos, mesmo que isso leve tempo. Uma boaavaliação pressupõe uma comparação entre várias alternativas e possibilidades. Um erro de escolha sempre custa caro, não apenaspela necessidade de refazer o processo, mas pela perda de tempo e de credibilidade. Além do mais, uma entrevista, isoladamente,não é um bom método.Em entrevistas não estruturadas, a validade preditiva tem índice de correlação de apenas 0,14 – ou seja, émuito baixa a chance de se fazer uma avaliação adequada apenas com essa ferramenta. Mesmo em entrevistas melhorestruturadas, como as por competências, o coeficiente sobe para 0,57, o que também significa chances pequenas de se escolherbem.

Um entrevistador, mesmo experiente e preparado, pode ser induzido ao erro por aspectos psicológicos ou projeções. Alémdisso, há o risco de o “efeito halo”, que é a possibilidade de a avaliação de um item ou característica de um indivíduo – ou umaprimeira impressão, sob um algum viés – interferir no julgamento sobre outros importantes fatores, contaminando o resultadogeral.

Avaliar é prever, é antecipar o comportamento e a atuação futura de um profissional. Esse processo precisa ser justo, direto eobjetivo. Toda avaliação requer um padrão para julgar fatos, pessoas ou ações. É fundamental definir critérios para realizá-la.

Oponto de partida é deixar claro o que se espera do profissional e o que está definido como paradigma, ou seja, como a marca daliderança da empresa. Isso é mais do que o tradicional perfil do cargo e do ocupante e define o que os empregados, clientes,fornecedores e investidores conseguem ver na forma como os líderes exercem o comando. Se for usada a expressão “experiente”,por exemplo, é importante decompor-se o conceito em termos de comportamentos e atributos tais como o conhecimento sobre osclientes, a capacidade de aplicá-lo por meio da comunicação e das habilidades interpessoais e da confiança para permanecer calmoem situações difíceis.Só com essa lista de comportamentos e traços pode-se partir para os testes e as entrevistas para determinaros pontos fortes e fracos do candidato em relação às exigências profissionais.

A maioria das avaliações cria uma ilusão, analisandode maneira estática a existência ou não de determinadas características, mas não consegue explicar se elas serão efetivamenteusadas.

A estratégia da entrevista por competência envolve uma pesquisa de comportamentos e resultados anteriores, objetivando aprevisão de comportamentos futuros que podem ser adequados ou não para o sucesso do profissional na organização. Como asentrevistas têm limitações, elas devem ser complementadas com outras ferramentas de avaliação, que envolvem um sistemacomplexo de análise e uma combinação de testes para validar o diagnóstico.É essencial também avaliar as preferênciasprofissionais. Esse mapa consegue prever e explicar por que uma pessoa encara com facilidade certas situações e com dificuldadeoutras, ou por que se relaciona bem com algumas pessoas e mal com outras. Ele mostra as preferências e tarefas que se gosta defazer.

Finalmente, é importante avaliar os aspectos éticos e morais dos candidatos. Os principais trabalhos realizados nessa áreaforam produzidos de forma pioneira por Piaget e Kohlberg, com uma dinâmica de seis fases baseada em dilemas. Para avaliar eescolher pessoas, é preciso ser sempre paciente e cuidadoso. Essa é uma tarefa eminentemente técnica e especializada.

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