Por: Andrew Hill

Solicitados a escolher uma montadora japonesa que mudou a maneira como as pessoas trabalham, muitos escolheriam a Toyota. Os preceitos “enxutos” do sistema de produção da Toyota, baseados em melhoria contínua redução de desperdício e solução situacional de problemas, são aplicados a todo o processo industrial. Quando Eiji Toyoda morreu, no ano passado, analistas – inclusive este comentarista – apressaram-se a exaltá-lo.

Mas, em “Driving Honda” (conduzindo a Honda), o jornalista Jeffrey Rothfeder apresenta fortes argumentos no sentido de que estávamos aplaudindo a empresa japonesa errada. A Honda Motor tem a cultura mais admirável, ele diz. Além disso, para multinacionais em dificuldades diante de um mundo globalizado longe de ser plano, as lições de descentralização da Honda são mais relevantes do que as ministradas na sede de comando e controle da Toyota.

Felizmente, você não tem de ser um amante de carros, especialista em cadeia de suprimento ou niponófilo para ter prazer dirigir um Honda. Rothfeder escreve bem e, na maior parte de seu texto, consegue driblar a tentação de ser excessivamente técnico. O fato de a Honda nunca ter sido uma empresa convencional ajuda. O próprio Soichiro Honda foi uma excêntrico extraordinário, extremamente confiante em suas habilidades de engenheiro, mas ainda suficientemente sábio e generoso, a ponto de compartilhar a liderança com o vendedor nato Takeo Fujisawa.

Tendo aprendido sozinho a produzir anéis de pistão antes da Segunda Guerra Mundial, Honda vendeu seu negócio para a Toyota em 1945 e tirou férias de 12 meses, durante os quais “aprendeu a tocar flauta de bambu japonesa, projetou alguns produtos fantásticos, fez experiências com motores em seu galpão e construiu máquinas para produzir sal e picolés”. Sua mulher, farta de vê-lo por perto, repreendeu-o, até que ele acabou, projetando uma bicicleta motorizada que contribuiu para lançar as bases da Honda Motor.

As primeiras histórias são interessantes e divertidas, mas também relevantes. Os elementos que hoje distinguem a Honda de outras montadoras estavam presentes em sua estrutura embrionária em 1940 e 1950, inclusive a determinação da companhia no sentido de que investigação e inovação devem ser perseguidas de forma independente do resto da operação com fins lucrativos. Em 1951, Honda formulou uma proposição empresarial conhecida como as “três alegrias” – produzir, vender e comprar – que até hoje motiva a equipe, ainda que habilmente remodelada na forma de uma missão mais moderna e menos materialista, para criar produtos de qualidade, inspirar os clientes e melhorar suas vidas.

“Três alegrias” soa piegas ou lembra uma mensagem de culto, mas Rothfeder enfatiza que, como todos os princípios de trabalho da Honda, estão firmemente vinculadas às realidades do mercado e do local de trabalho. Um exemplo é a ênfase da companhia em que o conhecimento deva ser adquirido diretamente – uma abordagem denominada “sangen shugi”. Essa é a razão pela qual os engenheiros da Honda continuam a ser vistos em estacionamentos de automóveis, observando as pessoas carregarem e descarregarem seus veículos, em busca de ideias para aperfeiçoar o utilitário americano da empresa.

Outra prática importante é “waigaya” – uma palavra inventada, empregada para descrever como os problemas são resolvidos e os negócios progridem mediante discussões. Deve ser uma maneira cansativa de trabalhar. Até mesmo Rothfeder admite que as discussões muitas vezes parecem abordar questões minúsculas e serem desprovidas de sentido. Um vaivém de discussões no processo de “waigaya” sobre respingos de solda (resíduos e poeira que podiam deixar manchas na pintura) numa fábrica em Ohio consumiu meses. Mas o sistema tem por objetivo produzir ideias úteis e melhorias, precisamente porque é “a antítese do status quo”.

A mensagem subjacente no livro é que o momento da Honda chegou. O já antigo amor da companhia por individualismo e sua hierarquia relativamente plana coadunam-se com experiências de gestão mais radicais, inclusive a “holacracia” (ausência de identificação de cargos e transparência total) que a Zappos, uma varejista de calçados que pertence à Amazon está tentando implementar. Nessa perspectiva, Rothfeder espera que as multinacionais também percebam que a estratégia bem-sucedida de “localização” da Honda – “uma combinação de trabalhadores, ideias e inovação geradas localmente para criar os melhores produtos para mercados domésticos”, pode lhes ser mais proveitosa do que uma abordagem à globalização envolvendo simplesmente migrar para a próxima base industrial de baixo custo.

Rothfeder não é imparcial. Quase podemos imaginá-lo envergando o uniforme branco usado por todos os funcionários da Honda, independentemente de sua posição hierárquica, com o nome “Jeffrey” bordado em vermelho dentro de um oval de bordo vermelho acima do bolso. Mas “Driving Honda” é uma análise fascinante e perceptiva de uma empresa que, de fora, com excessiva frequência, é vista como resultado do mesmo modelo adotado por sua concorrente japonesa mais conhecida.

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