Por: Edson Valente

Saber trabalhar em equipe é uma das habilidades mais valorizadas nos profissionais atualmente por consultores e gestores de recursos humanos. Em alguns casos, porém, a interação com os colegas da empresa tem de ser feita a milhas de distância, em horários nem sempre confortáveis e por meio de um idioma que não é o seu, mesmo estando fisicamente no país de origem.

Essa é a realidade, por exemplo, do consultor de e-mail marketing Rafael Viana, de 30 anos, que muitas vezes precisa participar, bem no seu horário de almoço, de reuniões virtuais com os demais membros da equipe da qual faz parte na Return Path – especializada em otimização e segurança de estratégias de marketing via correio eletrônico.

Ele e mais 12 pessoas formam um time cuja liderança fica nos Estados Unidos e que conta com representantes na Inglaterra e na França. Semanalmente, todos participam de uma conferência, que em geral dura até uma hora, para falar sobre relatórios, práticas, mudanças e tendências, compartilhando áreas de trabalho pela internet para visualizar materiais que serão discutidos.

“É preciso lidar com sotaques diferentes”, afirma Viana. “Há o americano muito acentuado da Costa Leste, o inglês e o de um consultor francês, mais difícil de entender”. Reuniões presenciais, por sua vez, são bem mais espaçadas. “É normal ser promovido um encontro anual de integração. Este ano estive no Colorado (EUA) para diversos treinamentos”. No que concerne à diversidade cultural que caracteriza o grupo, ele diz enxergar vantagens para a geração de ideias. “Há um compartilhamento de visões de mercado. As estratégias costumam ser diferentes em cada país”, avalia.

Não ter um chefe “no pé” poderia ser considerado um aspecto positivo do emprego para grande parte das pessoas. Mas nem todos os profissionais se adaptam a essa ausência. Segundo Viana, a pressão continua existindo, mas apenas se manifesta de forma diferente. “A cobrança maior vem de mim mesmo. Tenho que ter mais disciplina e ser focado para conseguir fazer as entregas a tempo”, diz.

O teste de adequação, no seu caso, já começou na seleção para ingressar na Return Path. “Meu processo de contratação foi remoto. Todas as entrevistas foram por telefone, exceto a última”. De sua rotina, hoje, também faz parte o home office. De mudança para São Paulo, onde fica o escritório da empresa, trabalha em alguns dias da semana em seu apartamento atual no Rio.

Disciplina e respeito são conceitos-chave no relacionamento entre os integrantes de uma equipe global, na visão de Carla Abrunhosa, diretora de vendas, marketing e comunicação para a América Latina da consultoria Aon. A atitude respeitosa se manifesta, por exemplo, na pontualidade. “É importante entrar e sair no horário certo em uma conferência por telefone, uma vez que as pessoas envolvidas têm agendas complexas e compromissos”. Ela mesma já teve de acordar à meia-noite para uma conferência.

Para fazer essas ligações “o mais objetivamente possível”, Carla cria um roteiro prévio de quem vai falar, o quê e por quanto tempo. “Há um script, mas não se pode tornar a reunião impessoal. Quando existem 12 ou 13 participantes na conversa, estabeleço uma descontração inicial, perguntando como cada um está.”

Essas conferências são realizadas semanalmente e duram cerca de 15 minutos. Carla as classifica como “checkpoint”, uma verificação do que estava previsto para ser entregue no período, não importando se as pessoas realizassem suas tarefas “de manhã ou de madrugada”.

“Não é preciso estar do lado da pessoa o tempo todo. Há quem goste da interação pessoal, mas especialmente a geração Y quer se preocupar apenas em entregar resultado. O comprometimento é que faz a diferença, mesmo estando longe”, ressalta.

Segundo ela, o telefone ainda é o meio mais utilizado para conversas entre várias pessoas, devido ao custo mais elevado da videoconferência. No “tête-à-tête” virtual, um canal que adota frequentemente é o Skype. Para se aprofundar em determinados temas, contudo, o olho no olho é essencial, de acordo com a diretora da Aon. “A presença é muito importante em uma reunião estratégica para a definição de metas. Depois de estabelecidas as diretrizes, todo o acompanhamento pode ser feito a distância.”

Em sua opinião, nessa etapa a comunicação é muito mais efetiva em dez minutos de uma ligação telefônica que em dúzias de e-mails trocados. “Por escrito, é preciso tomar muito cuidado com relação ao tom. Deve-se escrever com calma para não ser mal interpretado”, diz.

Conciliar fusos horários não é o maior desafio na hora de fazer com que nessas “babéis” corporativas seja falada a mesma língua nos negócios. De acordo com Carla, as boas práticas globais têm de ser ‘tropicalizadas’ para a nossa realidade. “Mesmo dentro da própria América Latina existem diferenças culturais.”

Fernando Bagnoli, professor titular do departamento de direção geral do ISE Business School, sentiu na pele o impacto dessas discrepâncias em duas ocasiões – entre 1990 e 2005, quando foi executivo responsável pela América Latina nas empresas Dow Química, Umbro e Steelcase, e de 2005 a 2008, como presidente da regional Ásia-Pacífico da Quest International, produtora de fragrâncias e aromas.

Na Quest, ele conta que, alocado em Shangai, comandava gerentes regionais em todos os países da Ásia. “Como líder, você tem que entender as culturas locais. A cada três ou quatro meses eu viajava para cada país. É importante conhecer as pessoas, ter contato físico, saber seus valores e aspirações profissionais.”

Segundo ele, na liderança a distância é fundamental estabelecer quais níveis de decisão requerem consulta ao chefe e até onde vai a autonomia de cada comandado. “É preciso dar liberdade de ação”, afirma Bagnoli. Para Carla, da Aon, o líder deve funcionar muito mais como um ponto de apoio – “Como posso ajudar?” – do que como uma fonte de cobranças. “Tenho que me mostrar útil, mostrar que estou agregando algo”, enfatiza.

Administrar conflitos, destaca o professor do ISE, sempre é necessário. Nessas situações, nem sempre a mediação virtual é suficiente. Ele mesmo já teve de convocar encontros presenciais para resolver desavenças entre profissionais de seus times. Variações no estilo de chefia esperado em cada região contribuem para eventuais desentendimentos. “Japoneses e chineses são muito mais presos à hierarquia”, diz.

Como ferramenta de controle, Bagnoli confia no alinhamento de relatórios financeiros aos orçamentos de cada localidade como “instrumental tangível”. E mesmo a motivação dos profissionais passa por variáveis quantitativas – caso de bônus associados a desempenho. “Cabe ao líder alinhar objetivos e facilitar as discussões para que sejam abertas, fazendo com que as pessoas se expressem sem o medo de que exista algum tipo de agenda oculta.”

Para os consultores, uma das grandes vantagens das equipes globais é o aproveitamento de experiências de uma determinada nacionalidade no andamento das operações de outra. “A maturidade do mercado é diferente em cada região. O que começa a acontecer em um país mais emergente já foi experimentado em outro”, afirma Bagnoli. Assim, os profissionais com a expertise de determinadas nuances de negócio podem indicar os procedimentos mais recomendados para colegas que vivem cenários semelhantes. “Os problemas se repetem”, garante.

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