Por Gilberto Guimarães

Faço parte de uma equipe de seis pessoas que é bastante dedicada. Embora os projetos sejam colaborativos, cada um tem uma função específica para cada fase do trabalho. Um desses profissionais é o responsável pelo que poderíamos classificar como “acabamento”. Ou seja, depois de tudo pronto, é ele quem faz a última revisão, apara as arestas e envia o material para o cliente. O problema é que essa pessoa, embora competente, é proativa demais. Enquanto os outros estão fazendo a sua parte, ela fica interferindo para adiantar a dela, mesmo quando tudo está dentro do prazo e não há motivo para correria. Frequentemente, isso acarreta em retrabalho para a equipe e para o profissional em questão. Acredito que esse comportamento venha de uma tendência à ansiedade somada ao excesso de tempo livre. Já abordei o assunto de forma sutil, mas parece que não adianta. O que devo fazer?

Coordenador de projetos, 27

Resposta:

O problema parece mais de organização dos trabalhos do que efetivamente de características pessoais. A maneira de se estruturar, organizar e administrar uma equipe deve ser diferente para cada situação.

Algumas equipes são multidisciplinares, como uma equipe cirúrgica, na qual as pessoas possuem competências e habilidades específicas e realizam trabalhos independentes. Outras são homogêneas, como uma dupla de tênis ou uma célula flexível de produção, na qual as pessoas possuem as mesmas habilidades e competências e realizam um trabalho simultâneo e interdependente. Existem também equipes especializadas e complementares, como um time de futebol.

Nos casos de desenvolvimento e implementação de projetos, as equipes serão sempre compostas por especialistas que trabalharão de forma complementar e simultânea. Desse modo, dois aspectos dificultam o atingimento de alta performance. O primeiro é a escolha das pessoas, que deve considerar aspectos comportamentais e de estilo de execução, além dos aspectos técnicos. O segundo é que a maioria das equipes não tem uma clara visão dos seus objetivos comuns compartilhados.

Isso cria conflitos, e as equipes acabam funcionando simplesmente como grupos de trabalho, onde cada pessoa faz sua parte de forma desconectada. Ou seja, executa sua tarefa, na área de sua responsabilidade, e os membros apenas dividem informação para ajudar a desenvolver a parte deles.

O que se deve buscar quando se pensa em formar uma equipe é atingir sinergia. Os talentos individuais devem se somar de tal forma que o resultado seja superior à simples soma de suas partes ou indivíduos. Mas quem já trabalhou com equipes, -e os times de futebol são um exemplo clássico – sabe que não é tão simples quanto agregar os melhores talentos individuais.

O desempenho de equipes de “superestrelas” pode ficar muito aquém do desejado em razão de certos vícios de funcionamento. Normalmente, elas gastam muito tempo em discussões sobre processos, cada um tentando trazer os outros para sua forma de agir. Essas equipes negligenciam tarefas importantes e necessárias. Não buscam soluções, mas culpados.

Não faz muito sentido ter alguém exclusivo na equipe que só pode entrar em ação quando o trabalho dos outros acaba. O trabalho de revisão é similar ao do controle de qualidade e deve ser executado à medida que evolui a produção e não ao fim da linha. Erros devem ser evitados e não corrigidos. Já o revisor final não deve fazer parte da equipe de execução e deve ser encarado quase como um prestador de serviço externo, que é chamado apenas no momento de seu trabalho.

Equipes de alta performance precisam ter liberdade para atuar e estabelecer os próprios métodos de trabalho, tomar decisões e desenvolver soluções. Isso depende do estilo de liderança. Por mais bem preparados que estejam, os gestores podem cometer deslizes e trabalhar sem método, plano ou critério.

Esse comportamento é perigoso por trazer diagnósticos errados e, como resultado, soluções e estratégias inadequadas. Nessa situação, o projeto custará muito mais do que o previsto, levará mais tempo e, provavelmente, não atingirá os objetivos esperados.

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