Por: Gilberto Guimarães

Trabalho há quatro anos em uma empresa de grande porte e há cinco meses fui promovido para coordenar uma nova unidade de negócios. Gerencio uma pequena, mas eficiente, equipe e temos um bom relacionamento. O problema é que o meu chefe, que é o diretor, acaba interferindo de maneira negativa no nosso trabalho. Isso porque ele quer sempre dar seu “toque pessoal” nos projetos depois que eles ficam prontos e frequentemente acaba atrasando os prazos dados pela matriz e piorando o que já estava bom. Já percebi esse “estilo” dele de gerenciar e tento me adaptar para evitar maiores traumas. No entanto, sinto que toda a equipe fica altamente desmotivada quando isso acontece, pois o resultado de todo o esforço acaba sendo prejudicado por um simples capricho do executivo – que além de tudo tenta roubar o crédito do que deu certo para ele e colocar a culpa nos outros pelo o que deu errado. O que devo fazer?

Gerente, 38 anos

Resposta:

Infelizmente esse é um comportamento comum de chefes que não são líderes, e que não passam de simples chefes. Inseguros, disputam com seus subordinados os créditos pelas realizações. Normalmente, chegaram a cargos de direção por caminhos tortuosos e inexplicáveis. Podem ter chegado lá por “antiguidade”, por serem herdeiros, amigos ou pessoas de confiança dos acionistas ou até mesmo os próprios donos.

O importante é que chegaram ao seu limite de competência. Inconscientemente, percebem sua fragilidade e então buscam na prepotência, na arrogância ou no sarcasmo manterem sua posição. Inseguros e indecisos, destroem o espirito de equipe. Criam um ambiente negativo, de medo, raiva e insegurança.

Ser líder é muito mais que chefiar e mandar. Ser líder é assumir a responsabilidade pelo grupo e ser percebido como aquele que vai garantir o sucesso e a sobrevivência. Líderes não podem ser permissivos, mas não devem culpar os outros.

Liderar é tomar decisões, fazer escolhas e influenciar as pessoas a fazerem o que deve ser feito. Líderes eficazes não temem os subordinados. Eles os encorajam e incentivam. Não importa que sejam, pessoalmente, vaidosos ou humildes, os líderes devem valorizar sua equipe e se cercar de pessoas independentes e autoconfiantes. Liderança é confiança e respeito.

Segundo Peter Drucker, o líder eficaz sabe que a tarefa suprema da liderança é a criação de um significado que justifique e valorize cada ação, cada objetivo, todo e qualquer trabalho. Ela inspira e empolga. Líderes precisam ser resilientes, qualidade que permite que adaptem sua forma de atuação a cada situação para conseguir a melhor produtividade e a mais rápida evolução dos subordinados.

Líderes criam um ambiente positivo no trabalho, promovendo emoções positivas como compreensão, otimismo e gratidão. Devem incentivar as relações de apoio mútuo em todos os níveis, ajudando a criar um senso profundo de significado e propósito no trabalho.

Quem trabalha com chefes que têm comportamento com o que você descreveu e, mesmo assim, quer fazer carreira na empresa, precisa aprender a desenvolver paciência e a capacidade de suportar decepções. Não é fácil, mas não existe outra solução.

Chefes como esses raramente mudam. Quando confrontados por críticas ou opiniões negativas sobre seu comportamento ou ideias tornam-se ainda mais inseguros e prepotentes. Normalmente não aceitam feedback. Sentem-se ameaçados por pessoas mais competentes ou independentes e, por isso, buscam impedir que elas se destaquem e apareçam.

A existência desse tipo de chefia nas empresas é um dos mais sérios problemas corporativos. É resultado de critérios e sistemas inadequados de avaliação e promoção. No longo prazo, isso provoca uma profunda perda de produtividade e pode até mesmo ameaçar a sobrevivência da empresa.

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