“É possível manter o crescimento e a cultura de uma empresa que muda a todo momento.” Foi com essa afirmação que Gustavo Mendes, do iFood, começou a mentoria coletiva do programa Gerdau Builders, programa de apoio a Scale-Ups da Gerdau em parceria com a Endeavor.

Diretor Financeiro da empresa, Gustavo também é responsável pelo planejamento estratégico e por M&A. A partir dessa posição, ele compartilhou aprendizados e práticas que vêm ajudando a maior foodtech da América Latina a seguir crescendo exponencialmente – na base de três dígitos todos os anos desde que foi criada, em 2011. Hoje, a empresa recebe mais de 20 milhões de pedidos por mês na operação da América Latina (19,4 milhões apenas no Brasil), está em mais de 662 cidades e a rede abrange mais de 100 mil restaurantes.

Para dar suporte a esse crescimento, nos últimos meses uma média de 200 novas pessoas foram contratadas por mês.

Esses números impressionantes implicam mudanças contínuas. “O iFood está sempre se transformando. Quando cheguei, encontrei uma empresa; hoje, já é totalmente diferente. E daqui a uns meses, também será outra”, conta Gustavo. Quais são, então, os pilares dessa performance? Ele explica:

Uma empresa ambidestra

“É a essência da nossa estratégia. Afinal, de que forma uma organização como o iFood, que se tornou grande em sete anos, pode continuar pensando como startup? É aqui que temos que ser ambidestros: chegar à fase da estabilidade de uma grande empresa e continuar pensando como empreendedores.

“Nessa etapa, os ‘jet skis’ são essenciais. É uma metáfora: o iFood é como se fosse um grande barco, que é difícil de manobrar rapidamente. Então, dele saem jet skis, que são os squads multidisciplinares que cuidam de novos produtos ou serviços, para serem testados e validados com mais agilidade, para ver se pegam tração. Essa avaliação é feita por meio de KPIs. Damos um tempo para rodarem o jet ski e então decidimos se colocamos um pouco mais de dinheiro ou se deixamos de lado.

“É verdade que erramos muito, mas tem se provado um modelo muito eficaz. O iFood Loop, programa de entrega marmitas somente durante o almoço, é um desses jet skis. São testes que estimulamos que todos da empresa façam. Quem escolhemos para tocá-los? As pessoas de perfil empreendedor, com quem não podemos falar de budget, por exemplo, e que não podem ser muito analíticas, ou o negócio não sai do chão no momento certo.

“Como líder, você tem que ter capacidade de ligar e desligar as chavinhas de quando precisa tomar mais risco, ou de quando preciso ser mais rígido no detalhe. Ser inovador e ter excelência operacional pode parecer ser antagônico; sem dúvida é difícil, porque exige um autoconhecimento muito bom. No iFood, usamos o MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), teste que identifica características e preferências pessoais do time. Usamos isso como ferramenta para promover mudanças e para estimular o engajamento, além de entendermos as limitações e as potencialidades de cada um.

“I’m a lover”

“Somos ambidestros. Mas como isso se aplica ao dia a dia? Por meio de um propósito escrito em pedra e de uma cultura absolutamente clara, passada diariamente aos colaboradores. Nosso propósito é revolucionar o universo de alimentação por uma vida mais prática e prazerosa. Isso está em um painel logo na entrada do prédio, para todo mundo ver.

“Já nossa cultura se resume em uma frase: ‘I’m a lover’. É um acróstico, ou seja, cada letra inicial das palavras dessa frase remete a um termo que representa nossos core values. Ficando assim:

Innovation

Meritocracy

All together

Lean

Operation Excellence

Versatility

Entrepreneurship

Results

“Quebrando em cada valor, temos o seguinte:

Innovation

“Damos liberdade total para as pessoas inovarem dentro da empresa. Por exemplo: na minha área de planejamento financeiro, temos que fazer projeção de resultados todos os meses. E semanalmente alocamos recursos para as ações. É um trabalho muito chato, entrar em contato com vinte pessoas de diferentes áreas. Há alguns meses, cheguei para um rapaz meio ‘fora da caixa’ do meu time e perguntei se ele não toparia criar um modelo de preditividade de forma automática, que fizesse essa alocação.

Ele rachou a cabeça durante os primeiros quatro meses para fazer modelagem de tíquete médio, mas conseguiu. Hoje temos um modelo preditivo de tíquete com acuracidade de erro de menos de 1% que roda todos os dias. Ele teve total autonomia para conduzir o projeto.

Meritocracy

“Isso é 100% na empresa, é na veia. Tudo lá é na base de mérito, é resultado. Aqui, destaco que não temos melindres de eliminar o que está dando errado. A cada ciclo de revisão de metas, que acontece semestralmente, se alguma não estiver funcionando, não hesitamos em dar um “X” nela.

All together

“Como afirmei, temos os squads multidisciplinares e, além disso, a nossa estrutura é super horizontal. Há vários projetos em que o líder não é um diretor, mas a pessoa mais competente naquele tema específico. Alguém teve uma ideia? Então tem liberdade para apresentá-la nas reuniões periódicas. A comunicação franca e direta é outro ponto que priorizamos. Estimulamos a cultura de open feedback.”

Lean

“Simplicidade na operação é indispensável. Para nós, o mais simples é o que vai dar certo. E isso foi um aprendizado inclusive para mim.

“Quando vim para o iFood, uma das minhas principais atribuições era ajudar em fundraising. Já cheguei fazendo modelagem financeira – trouxe muitos modelos diferentes, super complexos, estudei, pesquisei… Mas, no final do dia, a planilha que nos ajudou a levantar cerca de 500 milhões de dólares tinha cinquenta linhas, nada mais. A lição que ficou para mim foi: não tente acertar exatamente o que vai acontecer. Trabalhe de forma sensata e lógica em cima da tese do seu negócio.”

Operational Excellence

“Pensar como fazer as coisas de um jeito melhor. Tem a ver com inovação, e em todas as áreas.

Versatility

“Tenho um exemplo que ilustra bem esse ponto. Cheguei para uma PMO e falei: ‘sabe esses jet skis, esses squads? Eles não escutam nada, saem fazendo. E geram um tremendo ruído no back office. Lá na frente está tudo lindo, mas você precisa me ajudar a resolver esses desencontros aqui atrás. Sei que não é muito da sua área, mas você precisa me ajudar a fazer com que todo mundo converse pra não dar esses ruídos’.

Então, ela criou fóruns básicos, semanais. Juntava pessoas de marketing, de tech, do jurídico etc. Todo mundo em uma sala. No começo, acharam que ia engessar a performance dos squads, mas hoje é uma área muito requisitada da empresa.

Entrepreneurship

“No iFood, estimulamos demais o empreendedorismo dos colaboradores. Um exemplo é a área de compras internas da empresa, criada nesse ano. Antes, se eu precisasse de um conector para a TV numa sala de reunião, eu mesmo ia atrás, comprava e pedia o reembolso para a empresa. Percebemos que havia uma oportunidade aí: criamos uma área centralizada para comprar em maior quantidade e, assim, fazer lances, negociar.

“Foi ótimo, mas também gerou muito ruído, porque tirou a nossa velocidade. Então, mudamos totalmente a política de compras, que tinha duas páginas, para somente um slide. E a mensagem foi direta: seja o dono da empresa. Tentamos empoderar as pessoas para tomarem decisões como se fossem owners.”

Results

“Vem de tudo isso que coloquei acima, a partir da concepção de uma empresa ambidestra. Ou seja: embora grande, o iFood preserva a essência de startup. Trabalhamos numa boa com a falta de certezas, com a tomada de riscos. Dando espaço e tendo uma cultura bem definida, é possível.

“Somos absolutamente transparentes com a estratégia, e isso estimula o senso de pertencimento das pessoas. Elas vão comprar o projeto e vão ficar com você. Temos muita gente de épocas mais antigas da empresa que entenderam o propósito do iFood, conhecem o projeto e sabem que serão escutadas. Acreditamos que sejam esses os alicerces que sustentam a nossa performance até aqui, e que devem continuar sustentando nos próximos anos. Por mais que a empresa mude completamente.”

E você, tem os valores da sua empresa bem definidos? E tem enviado jet-skis para fazer manobras experimentais por aí, validando produtos e serviços diferentes? São essas reflexões que elevam a velocidade de execução da sua empresa, sem perder o rumo da estratégia.

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