Por: Letícia Arcoverde

O cenário global de remuneração executiva segue uma tendência de mais moderação, tanto por conta dos resultados modestos registrados na maioria das economias mundiais, quanto pelo poder cada vez mais forte dos acionistas no desenho dos planos.

Para o americano Todd Lippincott, líder da área de remuneração executiva da consultoria de recursos humanos Towers Watson para a região das Américas, a consequência é o foco em incentivos de longo prazo e o alinhamento a métricas internas que visam à produtividade, como engajamento e planejamento de sucessão. Além disso, existe uma maior simplificação dos modelos de remuneração em multinacionais – o que representa uma oportunidade para as companhias locais.

“Com o desaquecimento da economia, a reação foi reduzir o crescimento do salário-base. A retomada em alguns mercados, porém, fez as empresas optarem por aumentar os incentivos de longo prazo e os plano de bônus, ao invés de voltar ao ritmo anterior de aumento do salário”, explica o consultor, que esteve no Brasil neste mês. Segundo dados da Towers Watson, em média, a remuneração de um CEO americano tem mais de 70% de bônus ou incentivos de longo prazo em sua composição. O salário-base representa apenas 18% do que o presidente recebe anualmente.

Segundo o diretor regional e líder de talentos e recompensas da Towers Watson América Latina, Felipe Rebelli, o Brasil – onde o salário base já chegou a representar metade da remuneração total de um executivo – também já passou por uma mudança. Hoje, o fixo é 36% do que recebe um CEO, segundo dados da consultoria.

Lippincott não vê, no entanto, uma aproximação tão forte com o que acontece nos EUA. “Não acho que o Brasil vai chegar a ter uma divisão entre remunerações fixa e variável como a americana, especialmente em razão das diferenças na disponibilidade de talentos, na mobilidade de profissionais e na estrutura de benefícios”, diz. Já as opções de ações, ou “stock options”, ainda representam a maior parte dos incentivos de longo prazo no Brasil – elas ainda são mais de 70% dos componentes de longo prazo no país. Nos EUA, por exemplo, são cerca de um terço.

Segundo Rebelli, há interesse nas empresas do Brasil em analisar outras formas de incentivo, já que as opções de ações são mais eficientes para retenção quando o mercado está aquecido. Segundo Lippincott, a receita em países como os Estados Unidos é o equilíbrio. “Em boa parte do tempo, quando o mercado está muito volátil, as opções de ações não funcionam. A chave é tê-las junto com ações restritas ou ‘performance shares’ alinhadas a métricas de desempenho”, diz.

No caso das últimas, o indicador mais comum para garantir ou restringir o pagamento de bônus ainda é o retorno ao acionista – em parte porque a mudança para esse desenho de remuneração aconteceu por pressão dos próprios. Mas Lippincott percebe que, nos últimos anos, métricas ligadas a gestão de pessoas estão figurando com mais frequência como os “gatilhos” para garantir ou não o recebimento de bônus. “As duas principais mudanças dos últimos dois anos foram a inclusão de indicadores ligados a planos de sucessão e a de algum tipo de pesquisa que meça engajamento nas empresas”, diz o consultor. Rebelli percebe uma tendência parecida no Brasil.

O objetivo, no caso, é garantir a produtividade. “Já se tem a consciência de que uma força de trabalho engajada é mais produtiva”, diz Lippincott. No caso da sucessão, a percepção é que candidatos internos são mais baratos e eficientes e se mostram uma opção mais atraente para as organizações em momentos de economia mais fraca.

A pressão dos acionistas também levou a regulações mais fortes na remuneração executiva em diversas partes do mundo, como os votos obrigatórios para aprovar planos no Reino Unido e a aprovação de uma regra que exige que as empresas americanas divulguem a relação entre desempenho e remuneração usando métricas universais – e não somente as próprias.

Como consequência, Lippincott prevê análises mais sistemáticas da relação entre o que é pago aos executivos e os resultados que eles entregam. “A próxima tendência nos EUA será olhar para a remuneração de fato, e não apenas o desenho dos planos, e comparar com o desempenho dos profissionais. Uma vez que os EUA fizerem isso, outros lugares farão o mesmo”, diz.

De acordo com Rebelli, o Brasil já percebe uma pressão maior de acionistas minoritários. “Há fundos de investimento americanos ou brasileiros, normalmente com 10% do controle da empresa, que têm papel importante na hora de pedir informações sobre planos de remuneração”, diz.

Para Lippincott, o desenvolvimento de diferentes regras ao redor do mundo força as empresas multinacionais ocidentais a simplificar mais os planos de incentivos de longo prazo. Em sua opinião, essa situação pode vir a representar uma vantagem para companhias locais, como já ocorreu em regiões como a Ásia. “Empresas brasileiras têm uma oportunidade de criar uma proposta de remuneração diferente. É uma chance de usar a criatividade e se diferenciar para atrair e reter talentos”, diz.

CADASTRE-SE no Blog Televendas & Cobrança e receba semanalmente por e-mail nosso Newsletter com os principais artigos, vagas, notícias do mercado, além de concorrer a prêmios mensais.