Por: Letícia Arcoverde

A cada duas semanas, Eduardo Gouveia, presidente da empresa de cartões de benefícios Alelo, se reúne com cerca de dez funcionários para um almoço, no qual conversam sobre assuntos que vão da estratégia da companhia a aspectos da vida pessoal de todos. Em um desses encontros, um analista jurídico sugeriu a Gouveia que ele deixasse as portas que separavam as salas dos diretores sempre abertas, para facilitar o contato do alto escalão com o resto da empresa. “Mandei arrancar as portas no mesmo dia”, diz Gouveia. “É um símbolo pequeno, mas que faz a diferença.”

Embora seja, de fato, simbólico, o gesto de Gouveia ajuda a explicar os principais pontos de insatisfação que profissionais brasileiros têm em relação aos ocupantes dos maiores cargos das empresas onde trabalham. A busca por mais reconhecimento e comunicação mais transparente são os dois temas que mais motivam reclamações de funcionários destinadas a presidentes de companhias, segundo um levantamento do Love Mondays.

Site que permite que funcionários avaliem anonimamente a empresa onde trabalham, o Love Mondays perguntou aos seus usuários quais conselhos eles dariam ao presidente de suas companhias. Em seguida, analisou as respostas de mais de 3.300 pessoas, que mencionaram mais de 50 temas. “Os funcionários, no geral, sentem que estão na linha de frente da empresa, mas que não são reconhecidos e valorizados por isso”, diz Luciana Caletti, CEO da Love Mondays. “Um dos motivos que mais gera insatisfação é o profissional sentir que não tem acesso ao líder”, enfatiza.

A maior parte dos funcionários aconselharia o presidente a dar mais reconhecimento ao resto da organização. Em segundo lugar, aparece a recomendação de melhorar a comunicação com os trabalhadores e, em terceiro, melhorar salários – algo que Luciana considera bastante atrelado ao fator reconhecimento. Em seguida, vem o pedido: “saber o que está acontecendo no dia a dia da empresa”. Apenas a partir da quinta posição surgem reclamações relacionadas à gestão, como melhorar processos, ferramentas ou o gerenciamento do negócio.

Gouveia, da Alelo, já mantinha o costume de organizar almoços com funcionários na companhia anterior, onde era presidente. Ele mesmo escolhe os profissionais que serão convidados, geralmente de forma aleatória, reunindo diversos níveis, áreas e idades. O almoço mais recente aconteceu com o grupo de dez pessoas que se voluntariou para organizar um comitê sobre o novo escritório da empresa, para onde os cerca de 500 funcionários vão se mudar em abril. “Vamos construir o layout novo para refletir a cultura que queremos empreender”, diz Gouveia. Desde que chegou à Alelo, há um ano e meio, ele trabalha para tornar a cultura organizacional menos hierárquica. Já decidiu que, no novo prédio, não terá uma sala própria.

Atualmente, uma vez por semana, Gouveia leva o notebook para uma área diferente da empresa e passa o dia trabalhando de lá. A cada trimestre, faz uma apresentação de 15 minutos para todos os funcionários sobre o desempenho do negócio. “Assim fica mais fácil entender como o dia a dia do profissional contribui para os resultados”, diz. A estratégia de, nas palavras dele, “manter uma comunicação sem filtros” aparece até em gestos mais simples – sempre que pode, Gouveia vai ao banheiro em um andar diferente do prédio, para circular mais pelos corredores. Ele também liga pessoalmente para os funcionários aniversariantes para desejá-los parabéns, mesmo nos fins de semana. “É um gesto bobo, mas impactante, que ajuda a formar vínculos.”

Ações desse tipo geram um efeito positivo, na opinião de Luciana, da Love Mondays. Nas avaliações das empresas, ela vê com frequência elogios a práticas que buscam dar a funcionários de todos os níveis mais acesso ao alto escalão – mesmo atos simples, como um e-mail rápido elogiando o trabalho do indivíduo ou da equipe, são marcantes a ponto de aparecer em forma de elogios e “prós” das empresas no site. No caso da pergunta sobre os conselhos aos presidentes, embora os assuntos mais frequentes sejam reclamações ou sugestões de melhorias, Luciana conta que há casos de pessoas que escrevem verdadeiras cartas elogiando os CEOs. O 11º tema mais citado, segundo o levantamento, reúne esse tipo de colocação sob o conselho “continue assim”.

Por mais que sejam bem-intencionadas, no entanto, práticas formais de aproximação – como os almoços com o presidente ou canais de sugestões – não devem ficar apenas na teoria, ou podem ter efeito negativo. Para especialistas, é importante mostrar que as recomendações dos funcionários estão, de fato, sendo ouvidas e dando resultados. “São a continuidade e a consequência desse contato que dão a acreditação para a iniciativa”, diz Mauro Bono, vice-presidente da BBS Business School. Principalmente em casos de empresas com hierarquias fortes e pouca colaboração entre os níveis, é importante começar com exercícios que trabalhem todos os gestores antes de envolver os CEOs. “Falar com o presidente é usar um último recurso, se a pessoa não receber uma resposta, sentirá que tem um problema”, diz.

Para a consultora Vicky Bloch, as pessoas são cada vez menos facilmente enganadas, principalmente entre as novas gerações, o que significa que práticas desse tipo precisam ser verdadeiras. “É preciso escolher instrumentos que tenham coerência com as suas ações. Esse tipo de atividade só funciona se o presidente fizer isso da alma”, diz. Ela vê hoje mais abertura das empresas para esse tipo de prática formal, mas muitas vezes há “dissociação entre os instrumentos e o comportamento rotineiro do indivíduo”. Um CEO de fato interessado em ter contato com funcionários de todos os níveis vai dar um jeito de fazer isso, diz a consultora.

Embora a atenção a esse tipo de habilidade exista mais hoje, sua exigência ainda não é unânime entre as companhias na hora de contratar gestores. Para a headhunter Adriana Cambiaghi, da área de recrutamento executivo da Robert Half, há casos em que a própria empresa exige que os candidatos tenham o perfil mais aberto – mas sempre vai depender da cultura organizacional. “Em segmentos com hierarquia mais forte, isso não influencia. Há companhias onde o presidente tem até elevador exclusivo. Mas, nos mais dinâmicos, essa habilidade pode ser determinante na corrida por uma vaga”, diz.

A farmacêutica Pfizer possui, desde 2010, três canais formais que buscam aproximar a comunicação entre o presidente da companhia no Brasil, Victor Mezei, e o resto da empresa. Com frequência bimestral, a empresa promove um “happy hour” no qual Mezei se reúne com cerca de dez funcionários. “Escolhemos fazer em um bar, fora do escritório, para dar a conotação do ambiente informal, como se eles estivessem em uma conversa com amigos”, explica Irene Camargo, diretora de RH.

Por volta de 300 pessoas, dos cerca de 3 mil funcionários da companhia no país, já participaram dos encontros. Segundo Mezei, os temas discutidos variam entre a estratégia da organização, o mercado farmacêutico e situações do dia a dia da companhia. “Aproveito para perguntar aos colegas o que eles fariam ao ocupar uma posição de liderança dentro da organização – como a presidência – e que pontos os fazem ter orgulho da empresa”, diz o executivo.

Foi em uma dessas mesas de bar que surgiu a ideia da criação de grupos de trabalho, que reúnem 40 funcionários que se voluntariam para discutir e criar políticas relacionadas a determinados temas – qualidade de vida e reconhecimento são dois deles. A implementação do home office e a prática de dar meio período de folga no dia do aniversário do funcionário, por exemplo, foram desenvolvidas nesses grupos.

A Pfizer também mantém uma comunicação on-line onde o presidente escreve mensagens regularmente, e um canal aberto onde qualquer um pode enviar sugestões e mensagens a Mezei – que garante responder a todas. “Não há exemplo melhor do que ter esse tipo de atitude vindo da pessoa que está comandando o negócio. Isso eleva o sentimento das pessoas de pertencer à companhia e motiva o grupo de diretores a fazer o mesmo”, diz Irene.

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