Por: Alicia Clegg

Scott Cook passa a maior parte de seu tempo acompanhando e aconselhando colegas, e também supervisionando análises de desempenho de produtos na Intuit, empresa de softwares financeiros que fundou. Mas ele diz que sua maior contribuição para tocar o negócio, atualmente, é saber quando ficar em silêncio. “Antes, eu entrava antecipadamente nas discussões, mas hoje seguro minha língua. Deixo aqueles que convivem com o produto todos os dias falar, para que eu possa prestar atenção.”

Cook – que preside o comitê executivo da Intuit e faz parte dos conselhos de administração do eBay e da Procter & Gamble (P&G) – não é o único que defende que os líderes precisam ouvir antes de falar. “A mais menosprezada e a menos desenvolvida habilidade empresarial”. Essa é a maneira como Jeff Immelt, diretor-presidente da General Electric (GE), descreve o ato de ouvir – seja com clientes, funcionários ou outros que possam afetar os negócios.

Um estudo publicado pela Columbia Business School, em 2012, constatou que o poder de persuasão dos líderes está tanto na capacidade de ouvir quanto na de articulação. Mesmo assim, muitos executivos têm dificuldades para ouvir; e quanto mais alto estão na hierarquia, pior o efeito pode ser. “As pessoas observam o chefe e imitam o que ele faz. Se o líder não for bom nesse quesito, ninguém na empresa será”, afirma James Heskett, professor emérito da Harvard Business School.

Até mesmo organizações que se orgulham de ser abertas a novas ideias podem desenvolver uma “atitude surda”. Cook lembra que certa vez ficou confuso com uma pesquisa que sugeria que os clientes da Intuit estavam usando o Quicken, seu software de gestão de dinheiro, para a contabilidade de suas empresas, mesmo tendo ele sido criado para consumidores comuns.

A constatação pareceu absurda, de modo que ele a ignorou, raciocinando que os participantes da pesquisa queriam dizer que estavam usando o Quicken para colocar ordem em suas finanças pessoais nos momentos de folga do trabalho. Quando a Intuit mergulhou mais fundo na questão – cerca de quatro anos depois -, ficou claro que, de fato, pequenas empresas estavam comprando o produto porque, ao contrário dos softwares profissionais, ele não exigia conhecimento prévio em contabilidade.

A descoberta levou ao desenvolvimento do QuickBooks, hoje o maior gerador de receita da Intuit. “Tal é a nossa tendência de encontrar explicações que se encaixem em nossas crenças, que frequentemente persistimos no erro, em vez de aceitar os dados que confrontam nossos preconceitos”, diz. Uma maneira de neutralizar a tentação de ouvir seletivamente é explorar quaisquer contradições. Cook diz que hoje “aprecia surpresas”, porque ter uma visão simplista do mundo pode ser algo que conta apenas metade de história.

Para demover a tendência da mente de suprimir as contradições, Sheryl Connelly, que comanda a divisão global de tendências de consumo da Ford, registra todas as opiniões das quais discorda – às vezes acrescentando ilustrações para tentar capturar o sentimento inerente. “Os rabiscos me ajudam a entender o que as pessoas estão dizendo.”

Outro hábito é transcrever literalmente conferências para análises posteriores. Ela diz que isso nivela as condições para os apresentadores com menos técnicas para cativar uma plateia. “Quando leio o material, às vezes um ponto que não me impressionou anteriormente de repente salta diante dos meus olhos. Talvez faltasse ao palestrante presença de palco, mas as anotações eliminam variáveis dessa natureza”, explica.

Ouvir ativamente fica mais difícil na medida em que os executivos assumem cargos mais altos, uma vez que ninguém diz a eles coisas que podem desagradá-los. Eles não querem parecer insubordinados e, assim, o chefe acaba dominando as discussões. Para neutralizar isso, Simon Hayward, executivo-chefe da consultoria Cirrus, especializada em liderança, recomenda que as pessoas parem de fazer perguntas apenas para contra-atacar com seus próprios pontos de vista. Em sua opinião, o tom precisa ser respeitoso, uma vez que as pessoas tendem a se retrair em silêncio ao se sentirem ameaçadas. As técnicas que ajudam a deixar as pessoas à vontade incluem “inclinar-se para a frente para demonstrar interesse e repetir o que as pessoas dizem para demonstrar entendimento”.

As organizações que ouvem “encontram maneiras de unir as pessoas”, diz o professor Heskett, de Harvard. A criação de locais de socialização no ambiente de trabalho e o encorajamento para que os gestores separem um tempo para conversar informalmente com os funcionários – ou simplesmente dar uma paradinha para dizer olá – são hábitos que podem render dividendos inesperados.

Essa é a experiência vivida recentemente por Jayne Archbold, diretora de estratégias da companhia de softwares Sage, no Reino Unido. Durante meses, a companhia teve problemas com as vendas de alguns produtos em um determinado mercado, sem que houvesse razões aparentes para isso. Em uma visita à equipe regional, Jayne parou para perguntar a um taciturno gerente de escalão mais inferior como as coisas estavam indo. Enquanto tomava um café, ele desabafou sobre uma nova política da companhia que estava criando problemas enormes.

Antes, o pessoal de vendas era especializado em determinados produtos e, agora, tinha que vender a linha inteira. A mudança foi muito grande e muito rápida, sem que os profissionais tivessem tempo para se ajustar. “Se eu não tivesse dito ‘vamos sentar um pouco’, a situação poderia ter persistido por outros seis meses, pois a causa era operacional demais para ser detectada.”

Além disso, Cook afirma que nem sempre as pessoas fazem o que falam. Ele conta que, certa vez, dois engenheiros propuseram que a Intuit realizasse um fórum para que os contribuintes fizessem perguntas sobre impostos uns para os outros. Em uma pesquisa, 80% rejeitaram a ideia, que também teve poucos apoiadores internamente. Mesmo assim, quando o produto foi testado de verdade, mostrou-se instantaneamente popular. “Em vez de simplesmente ouvir as pessoas, nós observamos seus comportamentos”, ressalta.

Existe, contudo, outra razão para que líderes deixem de ouvir suas equipes: muitas pessoas na faixa dos 45 aos 65 anos – a mais comum entre esses profissionais – sofrem perda de audição. Elas podem nem estar cientes disso, mas o problema força o cérebro a trabalhar mais para acompanhar as discussões, em detrimento do desempenho cognitivo, segundo David McAlpine, neurocientista do University College London especializado em audição.

O professor McAlpine tem algumas dicas para amenizar o problema. Segundo ele, usar o Skype ou videoconferências é menos cansativo que falar ao telefone, uma vez que observar o movimento dos lábios das pessoas e o contato olho no olho tornam mais fácil entender o discurso. Já slides com muita informação também são ruins, pois dividem os recursos do cérebro e continuam sobrecarregando-o: “Se você está lendo, não está efetivamente prestando atenção ao que está sendo dito”, enfatiza.

Uma saída simples para a perda de audição pode ser um aparelho auditivo, mas as pessoas relutam em usá-los. “Usar óculos da moda não afeta suas chances no conselho de administração, mas usar um aparelho auditivo é, por algum motivo, algo visto como o ‘fim de linha’ para um profissional”, lamenta McAlpine.

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