Por: Maija Palmer

Quando a BoardEx, empresa londrina de pesquisa especializada em conselhos de administração, começou a mapear as relações profissionais de empresários de destaque, seu objetivo era conseguir como clientes agências reguladoras voltadas para a governança corporativa. James Daly, seu presidente, acreditava que esse banco de dados seria usado para rastrear conexões entre executivos e membros de ‘boards’, e que isso poderia ajudar a evitar o compadrio registrado, por exemplo, no colapso da Enron, em 2001.

A ideia acabou decolando, mas não da maneira pretendida pela BoardEx. Os organismos voltados para a governança corporativa demonstraram interesse nas informações, “mas não tinham orçamento para usar a ferramenta”. O banco de dados, então, passou a ser acessado por banqueiros e advogados que queriam identificar quais eram os funcionários que estavam mais bem colocados para conseguir novos negócios.

Daly diz que os clientes estão pagando até US$ 1 milhão por ano pelo uso dessas informações. “Dois anos atrás isso começou a virar uma tendência. As empresas passaram a olhar para as conexões que seus funcionários tinham e as reconheceram como uma forma de capital.”

Tecnologias como a da BoardEx estão, de fato, facilitando a determinação de valor ao ditado que diz que o que importa “não é o que você sabe, e sim quem você conhece”, tanto para os funcionários dos escalões mais baixos como para os dos mais altos. Nos últimos anos, por exemplo, surgiram companhias como Klout, Kred e PeerIndex prometendo avaliar o grau de influência que um indivíduo tem on-line. Fatores como o número de seguidores de alguém no Twitter – e o quanto esses seguidores podem ser influentes – podem ser condensados em um único número pela Klout.

A consultoria Accenture está entre as empresas que usam isso como parte de seu processo de recrutamento nos Estados Unidos. Os perfis no LinkedIn são outro guia para a conectividade de um indivíduo, listando publicamente quantos contatos uma pessoa tem (embora pare de contar quando eles ultrapassam a marca dos 500).

Mas até onde os empregadores devem acompanhar esses indicadores quando contratam, promovem e gerenciam suas equipes? Michael Wright, diretor de aquisição de talentos da companhia de propaganda Group M para a região do Pacífico Asiático, diz que, embora não contrate ninguém com base apenas na pontuação Klout ou no perfil no LinkedIn, esses parâmetros podem ser um filtro útil na triagem dos candidatos.

“Se alguém tem apenas quatro conexões no LinkedIn e não se dá ao trabalho de colocar uma foto sua, isso é um sinal de alerta. Essa pessoa já não entra em nossa lista mais longa de candidatos a uma vaga”, explica. “Se alguém está tentando se realocar da Europa para a Ásia e uma varredura rápida em seus contatos mostra que eles não possuem conexões na Ásia, isso vai contar contra essa pessoa, uma vez que se trata de uma relação de trabalho.”

Paul Guely, sócio gerente da Arma Partners, uma empresa de consultoria financeira corporativa, diz que as ferramentas técnicas devem ser apenas uma parte pequena do processo. “Participo de uma série de redes sociais e tenho que tirar valor delas em termos de descobrir quem conhece quem. Mas, quando quero entender o que ‘conhecer’ significa – se alguém confia nessa pessoa, quantos negócios eles realmente fazem juntos -, ainda não descobri um substituto para as ligações telefônicas para pessoas que conhecem essa pessoa.”

A Russell Reynolds, que atua no recrutamento de executivos, é uma das mais de 250 companhias que usam o software da BoardEx. O diretor adjunto Tim Cook diz que o programa é útil para se ter acesso ao histórico profissional dos candidatos, mas que ele não substitui a percepção que um recrutador tem de seu próprio mercado. “Saber quem está conectado a quem é interessante, mas nosso trabalho é saber quem se destaca em suas funções e como essas pessoas estão fazendo isso”, diz.

O banco de dados da BoardEx mapeia as relações entre mais de 600 mil homens de negócios. Se um banco quer vender serviços para uma companhia – a Intel, por exemplo -, o software pode indicar quais de seus funcionários têm mais proximidade com a cúpula administrativa da Intel. As relações são classificadas por sua força, “de modo que ter conhecido alguém em uma festa não tem o mesmo peso de ter atuado em um conselho de administração com essa pessoa por dez anos”, diz Daly.

A informação mais valiosa não é tanto a conexão direta, que pode ser alcançada por outros meios, e sim as conexões de segundo grau, que são mais difíceis de serem descobertas. O sistema também pode mostrar áreas de uma companhia em que ela carece de conexões, assim como o impacto que a saída de um determinado funcionário poderá ter.

O presidente da BoardEx chega a afirmar que seus algoritmos podem imputar um valor financeiro geral nas relações de uma companhia que mereceria estar em seu balanço, junto com os ativos intangíveis. Ele acredita que tal número seria tão válido quanto uma estimativa dos bens intangíveis. Mas, mesmo quando as empresas têm à disposição novas maneiras de avaliar as relações de seus funcionários, surgem em alguns casos preocupações sobre quem controla essas redes. Em outras palavras: os contatos de negócios que um executivo faz no seu dia a dia são dele ou da companhia?

Daly fala de uma “tensão saudável” entre os indivíduos e seus chefes nesse ponto. Isso não é novidade. A perda de conexões valiosas sempre foi uma ameaça a qualquer empresa que depende muito das relações, como os bancos de investimentos. No entanto, a tensão também está se espalhando para o mundo das mídias sociais e os tribunais ainda precisam chegar a uma posição clara sobre quem controla o quê na internet quando um funcionário deixa uma empresa.

Donna Ballman, uma advogada especializada em direito trabalhista e autora do livro “Stand Up For Yourself Without Getting Fired”, diz que, na medida em que o “capital de relações” se torna mais importante, os contratos de emprego terão de começar a incluir mais cláusulas sobre posse de redes de comunicação on-line. “Esse continua sendo um tópico quente na lei trabalhista. Vejo cada vez mais cláusulas que lidam com a mídia social, acordos de confidencialidade e acordos de propriedade intelectual”, diz.

Então, o quanto você deveria ficar preocupado se sua própria pontuação Klout não for uma maravilha e você não tiver um contato que conhece Larry Ellison (co-fundador e CEO da Oracle e um dos homens mais ricos do mundo), que poderia fazer você se destacar no banco de dados da BoardEx?

Na opinião de Wright, da Group M, essa é apenas uma ferramenta em uma grande caixa de ferramentas, mas que será cada vez mais usada. “Tenho um amigo que diz que somos um produto das pessoas com as quais nos relacionamos e eu acho que há uma certa verdade nisso”, afirma. “A decisão de contratação, no entanto, ainda precisa de uma avaliação humana”, enfatiza.

As empresas estão acostumadas a entrar em choque com ex-funcionários que “roubam” clientes ou exploram relações profissionais que tinham no emprego antigo. Mas a ascensão das redes sociais criou um novo potencial de conflitos quando funcionários bem relacionados trocam de emprego. A pergunta que se faz cada vez mais é: quem tem o direito de explorar a rede de relações on-line do funcionário que está indo embora?

Até agora, os precedentes criados na lei nessa área são ambíguos. O litígio nos Estados Unidos entre o PhoneDog, um site de análises da área de telefonia móvel, e um de seus ex-funcionários, Noah Kravitz, é um exemplo. Quando era funcionário da empresa, Kravitz criou uma conta no Twitter, a @PhoneDog_Noah, que usava para promover os negócios, e conseguiu obter mais de 17 mil seguidores. Quando ele saiu da companhia, mudou a conta no Twitter para @noahkravitz, mas reteve os 17 mil seguidores.

A PhoneDog o processou exigindo uma compensação de US$ 340 mil, colocando o preço de US$ 2,50 em cada seguidor no Twitter, por mês. No entanto, o caso foi resolvido fora dos tribunais e, embora Kravitz tenha conseguido manter seus seguidores, não ficou claro se ele pagou por eles.

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