Por: Andrew Hill

Na década de 1970, era possível comprar um pôster hippie com um pássaro voando em direção a um pôr do sol, onde se lia: “Se você ama alguma coisa, liberte-a: se ela voltar para você, é sua; se não voltar, não era para ter sido”. Eu achava que a frase havia desaparecido juntamente com o gosto por incenso e pelas camisetas tingidas. Mas, para minha surpresa, ela se transformou em uma política formal de recursos humanos.

Atribuo isso a Reid Hoffman, cofundador do LinkedIn. Ele detalhou o manifesto que serve a interesses próprios e é voltado para o “gerenciamento de talentos na era das redes de relações”, em um livro fino, “The Alliance”. Ele é cheio de exemplos de como as companhias hoje promovem “tours of duty” (períodos de serviço) mais frouxos e de curto prazo para seus funcionários, encorajando-os a trabalhar com outros empregadores, na suposição de que todos acabam se beneficiando com isso.

Quando critiquei Hoffman por promover uma promiscuidade profissional potencialmente prejudicial, dois grupos se voltaram contra mim. Um deles disse que o presidente do LinkedIn estava apenas reconhecendo a realidade. Afinal, uma pesquisa recente da London Business School revelou que quase 40% dos gestores da nova geração começam em um emprego já planejando o próximo. São poucos os que esperam seguir uma longa carreira na mesma empresa. O outro grupo, mais cínico, observou que as empresas não demonstram fidelidade com seus funcionários e, assim, não podem culpá-los por defender seus interesses de forma egoísta.

Mas, embora consultorias e outros grupos de profissionais possam ter interesse em ver ex-funcionários se transformarem em potenciais clientes, em empresas onde a competitividade segue seu caminho normal isso pode se transformar em problema. Nesses casos, a maioria dos líderes vai autorizar todos os métodos disponíveis, desde dinheiro até ameaças, para manter os melhores – mesmo na Califórnia, onde o lema “deixe-os livres” provavelmente surgiu.

É verdade que as cláusulas de “não concorrência” são impraticáveis no Vale do Silício. Segundo a Kauffman Foundation, um centro de estudos especializado em empreendedorismo, elas reprimem a mobilidade e a criatividade. Mas, com a disputa por engenheiros de software aquecida, os empregadores recorrem a outras táticas para conter o vaivém em seus quadros.

Cerca de 64 mil profissionais da região já processaram o Google, Apple, Intel e Adobe pela formação de um tipo diferente de aliança – que impede as companhias de contratarem funcionários umas das outras. As próprias empresas fizeram, em 2010, um acordo em um processo movido pelo Departamento de Justiça dos Estados Unidos, prometendo abandonar a prática. Um juiz está decidindo se aprova o acordo de US$ 324 milhões entre ex-funcionários e as companhias.

Ao longo do caminho, algumas trocas interessantes de e-mails foram divulgadas. Em 2007, o finado Steve Jobs enviou uma mensagem com um emoticon sorridente para um de seus executivos de RH após saber, por intermédio de Eric Schmidt, à época o executivo-chefe do Google, que o gigante de buscas na internet havia demitido um recrutador que tentou “roubar” um engenheiro da Apple. Outra troca de e-mails mostra que o Google já teve uma política de fazer contrapropostas em até uma hora para funcionários abordados pelo Facebook (que não era parte de nenhum pacto).

Advogados trabalhistas de fora da Califórnia afirmam que os empregadores, no geral, estão mais tranquilos em relação a esse tipo de coisa do que eram há dez anos. Nos casos em que há muito em jogo, porém, eles têm “um desejo de dificultar as coisas”, diz John Evason, da Baker & McKenzie de Londres. “Às vezes, a situação caminha para o lado pessoal.”

Um painel de arbitragem dos Estados Unidos acaba de decidir que a BGC Partners deverá compensar a concorrente Tullett Prebon em uma disputa sobre um “ataque” (palavras da Tullett) feito em 2009, que levou 80 de seus corretores a mudar de emprego. A BGC diz que sua concorrente gastou mais dinheiro no caso do que conseguiu como ressarcimento.

Sob ameaça, as companhias têm blindado os contratos com cláusulas mais rígidas e reforçado as “algemas de ouro” para o alto escalão. Depois que Angela Ahrendts trocou a Burberry pela Apple, recebendo ações avaliadas em até US$ 68 milhões, o conselho da empresa aprovou um acordo de 20 milhões de libras para impedir que Christopher Bailey, o sucessor, também saísse. O pacote foi rejeitado pelos acionistas da Burberry.

Espera-se cada vez mais que os líderes se conformem e sorriam quando perdem executivos para concorrentes. Alguns alegam até se sentir lisonjeados que funcionários treinados por eles estejam sendo requisitados. A maioria, porém, ainda enxerga isso como um grande problema. Não será surpresa se eles começarem a agir de forma mais incisiva para evitar mais perdas, em vez de deixar “tudo na boa”, ao estilo dos anos 1970.

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