Por: Rachel Feintzeig

Se você não tem nada de bom para dizer, alguns gurus da administração têm uma dica: faça um esforço.

Com medo de que acabem destruindo a confiança dos empregados e prejudicando o desempenho, muitas empresas estão pedindo a seus gerentes que reduzam o feedback negativo. “Acentuar o positivo” já se tornou um novo mantra em locais de trabalho como VWware Inc., Wayfair Inc. e Boston Consulting Group Inc. (BCG), onde os chefes agora distribuem elogios frequentes, insistem que os empregados celebrem pequenas vitórias e concentram a avaliação de desempenho em torno dos pontos fortes do funcionário — em vez de se deter nos motivos do fracasso dele naquela apresentação para um cliente.

A mudança pode perturbar líderes cuja ascensão ocorreu em meio a um estilo de gestão mais austero — em que elogios eram raros e críticas, frequentes — mas muitos executivos dizem que, hoje em dia, essas táticas severas simplesmente geram mais danos que vantagens.

Quando as deficiências dos empregados são escancaradas, a reação natural do funcionário é dar de ombros e pensar “‘isso é quem eu sou’”, diz Michelle Russell, sócia da BCG.

Gradualmente, a consultoria mudou a forma em que seus gerentes avaliam o desempenho dos empregados. Durante anos, essas discussões se concentravam em grande parte nos erros dos empregados e onde eles tinham que melhorar.

Depois das avaliações, a executiva diz que observava que alguns empregados deixavam a empresa à medida que a confiança e o desempenho deles caíam; outros pareciam confusos durante dias ou semanas depois da reunião de avaliação.

Agora, os gerentes são encorajados a exaltar os pontos fortes da equipe durante as avaliações, explicando como a pessoa pode usar seus talentos para enfrentar aspectos do cargo que são mais difíceis de encarar naturalmente.

A chefia é aconselhada a mencionar não mais que uma ou duas áreas que precisam ser melhoradas, diz Russell.

Alguns gerentes veteranos rechaçam a nova abordagem, considerando-a uma iniciativa cuja única meta e criar uma sensação de bem-estar, diz ela. Outros descobriram que tinham que forçar os consultores — tão acostumados a se concentrar em suas próprias fraquezas — a ouvir o que eles estavam fazendo direito, diz ela.

Liz Gilliam, uma líder de projetos da empresa, diz que costumava não dar atenção às partes positivas das avaliações de desempenho com os gerentes, mas anotava qualquer menção a uma deficiência sua. Gilliam, de 31 anos, diz que os pontos negativos eram “desanimadores” e “chocantes”, mas admite que, inevitavelmente, ficava obcecada com eles.

Os gestores agora pedem que ela preste atenção aos pontos positivos — um proibiu que ela escrevesse suas fraquezas a menos que anotasse também os pontos positivos, enquanto outro fez com que ela transcrevesse seus pontos positivos em uma lousa. “É um exercício assustador”, mas que a ajudou a redescobrir sua autoconfiança, diz ela.

Isso não significa que as empresas queiram eliminar o feedback negativo completamente. O feedback severo às vezes motiva mais as pessoas que os elogios, dizem alguns especialistas em administração. Jack Zenger e Joseph Folkman, da consultoria em liderança Zenger Folkman, detectaram que os empregados desejam mais críticas do que elogios.

Mostrar às pessoas como elas se comparam a outras é o tipo de feedback que afeta mais emocionalmente, segundo Sheila Heen, palestrante da Faculdade de Direito da Universidade Harvard e uma das autoras do livro “Thanks for the Feedback”. (Obrigado pelo feedback, sem edição no Brasil). A maioria dos empregados sente que seu trabalho não é reconhecido, diz Heen, e os efeitos do criticismo tendem a ser mais fortes que os sinais de apreciação ou treinamento, especialmente entre os jovens trabalhadores.

Ainda assim, as empresas que decidem aumentar o feedback positivo precisam ter certeza de que não estão deixando de lado a avaliação dos funcionários, aconselha.

Os empregados querem saber onde estão profissionalmente, e começarão a buscar feedback em todo tipo de conversa se não receberem um durante a avaliação de desempenho, por exemplo.

O novo estilo de gestão pode se tornar uma desculpa para os gerentes “evitarem as partes da conversa que eles não querem ter”, diz Heen.

Maynard Webb, presidente do conselho de administração do Yahoo Inc. e autor de um livro sobre trabalho em 2013, lembra-se de ser recebido a gritos por um executivo da IBM no início dos anos 80. Com tal feedback, “só dá para tentar se assegurar de que ele não te tirou dos eixos”, diz ele.

O mesmo executivo hoje sofreria uma ação disciplinar, estima Webb. “As pessoas esperam ser tratadas de forma diferente”, diz.

Certamente, muitas empresas continuam devotadas à severidade. No Netflix Inc., o famoso manifesto sobre a cultura da empresa do diretor-presidente Reed Hastings a compara a uma equipe esportiva profissional, não um time amador, observando que “desempenhos adequados ganham pacotes de indenização generosos”.

A crescente popularidade de ferramentas como o StrengthsFinder (algo como o “Descobridor de Pontos Fortes”, em tradução livre), da Gallup, que foi desenhado para calcular os talentos das pessoas em 34 áreas, sugere que muitas outras empresas estão optando pelo feedback positivo. Cerca de 600 mil pessoas usaram a ferramenta a cada ano entre 2001 a 2012, diz Leticia McCadden, porta-voz da Gallup.

Desde 2012, o número de usuários saltou para 1,6 milhão por ano. No ano passado, o StrengthsFinder foi utilizado por 467 empresas da Fortune 500. O Facebook, um dos usuários mais conhecidos do StrengthsFinder, elaborou um novo estilo de administração afinado com as necessidades dos jovens entre 20 e 30 anos, grupo etário que representa a maioria de seus funcionários.

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