Por: Alicia Clegg

Nelson Mandela passou parte de seu tempo na prisão estudando a história africâner e aprendendo sozinho o africanês, o idioma de seus carcereiros. Ele achava que ver o mundo através dos olhos de seus adversários seria importante em qualquer negociação futura.

A empatia e as emoções – tanto as próprias quanto as de quem está do outro lado – têm um papel crucial nas negociações, sejam elas políticas ou de negócios. A percepção emocional pode ajudar você a “navegar no escuro” e superar preconceitos, além de proporcionar autocontrole.

Em um livro publicado recentemente, “The Art of Negotiation: How to Improvise Agreement in a Chaotic World”, o professor Michael Wheeler, da Harvard Business School, compara as habilidades dos bons negociadores às dos músicos de jazz ou comediantes na arte do improviso. Artistas como esses sabem interpretar as reações uns dos outros, respondendo criativamente a mudanças inesperadas e conduzindo um tema.

O professor Wheeler diz que, se você começa a suar diante do simples pensamento de ter de negociar, corre o risco de se prender a planos rígidos, perder oportunidades de resolver problemas de maneira criativa ou chegar a soluções insatisfatórias. Mas, mesmo que você seja imperturbável, ainda precisa entender que os outros podem não ser. “Como pessoas, gostamos de estar no controle. Como negociadores, precisamos que os outros digam sim”, explica o professor Wheeler.

É possível estar emocionalmente preparado para uma negociação. Mas decidir não ficar nervoso pode fazer mais mal do que bem, uma vez que isso desvia para você mesmo a atenção que você deveria estar dedicando à outra parte. Uma postura melhor, segundo Wheeler, é transformar a ansiedade em curiosidade, prestando muita atenção no que o interlocutor diz e na maneira como ele diz.

As palavras, a linguagem corporal e as variações sutis na tonalidade da voz fornecem pistas sobre as preocupações do interlocutor, ajudando o negociador emocionalmente perceptivo a detectar oportunidades para um acordo que outros não percebem. “Se você se mostrar profundamente atento, sua mente ficará tranquila”, ressalta o professor.

Discernimentos da neurociência e da psicologia sugerem maneiras de os negociadores alcançarem o equilíbrio emocional e o sucesso. Por exemplo, recordar conquistas do passado encoraja o otimismo. Experiências que medem a liberação de hormônios mostram que caminhar reduz a ansiedade.

Erin Egan, gerente sênior de desenvolvimento de negócios da Microsoft nos Estados Unidos, prepara seus nervos para a agitação, em vez de acalmá-los. “Tento visualizar um resultado que será realmente positivo e digo a mim mesma que vamos chegar a um lugar maravilhoso.”

Isso pode parecer simplista, mas tem uma justificativa científica. Em experiências feitas por pesquisadores de Harvard, voluntários orientados a dizer “estou entusiasmado” ao mesmo tempo em que realizavam tarefas estressantes saíram-se melhor que aqueles que foram orientados a dizer “estou tranquilo”. A ideia é que é mais fácil passar da ansiedade para o entusiasmo do que da ansiedade para a tranquilidade.

Quando se trata de trabalhar a psique de quem está do lado oposto, os negociadores podem aprender o que funciona – e o que não funciona – com diplomatas e tropas de paz em negociações em áreas conturbadas em que o resultado pode ser a vida ou a morte.

Jeff Weiss, professor adjunto da academia militar de West Point, nos EUA, e sócio da consultoria administrativa Vantage Partners, afirma que os mesmos princípios se aplicam em zonas de combate ou salas de conferências. Ele traça um paralelo entre um incidente resultante do envolvimento dos EUA no Afeganistão e as disputas comerciais com que ele se depara na consultoria.

No exemplo afegão, oficiais de inteligência ocidentais detiveram por engano um líder de um vilarejo por um ano. Eles assumiram, pelas ligações feitas ao seu telefone celular, que ele era um insurgente. Na verdade, membros locais do Taliban o estavam ameaçando porque ele havia aberto uma escola para meninas.

O homem exigiu desculpas e procedimentos melhores, e não apenas uma compensação. No entanto, o oficial que conduziu o acordo apenas aumentou o pagamento proposto, sem resolver suas preocupações ou tentar amenizar suas mágoas. O líder do vilarejo acabou recebendo um bom dinheiro, mas ficou mais amargurado. Prometeu nunca voltar a confiar nos ocidentais e aconselhou seus vizinhos a fazer o mesmo.

O oficial cometeu um erro clássico de negociação, que empresas que se veem ameaçadas também cometem: tentar pegar um atalho em um acordo comprando a benevolência da outra parte, em vez de se engajar na dolorosa empreitada da reconquista da confiança. “Não importa a compensação financeira que é oferecida. Para reparar uma relação, é preciso mostrar empatia, dedicar-se ao problema para descobrir sua causa e se certificar de que ele não voltará a acontecer”, ressalta Weiss.

É claro que você pode prestar atenção, investigar e mostrar empatia, e mesmo assim não chegar a um acordo. Algumas negociações, por sua natureza, são basicamente regateios sobre preços. Às vezes, um lado pode ver oportunidades para ampliar o tamanho do bolo, negociando de maneira criativa, mas o outro lado quer apenas conseguir a maior pechincha possível.

Para permanecer em vantagem, diz o professor Wheeler, negociadores experientes – como os artistas especializados em improvisar – precisam de um repertório de respostas ao qual recorrer. “Se alguém não está sendo nada razoável e distorcendo os fatos, e você tentou corrigir essa pessoa educadamente e não conseguiu nada, pode socar a mesa para chamar sua atenção”, diz. Mas um recurso como esse dever ser usado estrategicamente para atender a um propósito bem pensado – “e não porque você perdeu as estribeiras”.

Mesmo com uma preparação emocional cuidadosa, porém, as negociações às vezes podem fracassar porque, no calor do momento, os negociadores interpretam mal as motivações uns dos outros, detectando desconsiderações em que nenhum dos lados incorreu.

Negociadores experientes possuem uma série de táticas para esfriar os ânimos quando eles ficam exaltados. Uma das mais simples e eficientes é dar um tempo. Outra, popularizada pelo mediador de conflitos William Ury, autor de “Getting Past No”, é se imaginar em uma sacada, observando do lado de fora uma negociação. Quando você entra de novo na discussão, seu interlocutor pode ainda estar inflexível, mas sua percepção sobre a situação pode ter mudado.

Michael McIlwrath, diretor de litígios da divisão de petróleo e gás da General Electric (GE), oferece um exemplo pessoal. Certa vez, ele passou três meses frustrantes tentando fechar um acordo com um advogado combativo de um grande grupo europeu de energia. Com as relações já por um fio, seu oponente sugeriu uma solução tão heterodoxa e financeiramente complexa que ele a descartou, considerando-a maliciosa.

Foi só depois que um colega, com o qual ele desabafou, disse “ei, isso é interessante, parece uma ideia muito boa”, que ele percebeu que a sugestão era engenhosa e positiva para os dois lados. “Passamos de uma disputa amarga para um acordo que as duas companhias consideraram como uma grande vitória e que levou a uma relação de negócios que perdura até hoje”. Como demonstração do provérbio que diz que “vemos as coisas não como elas são, e sim como nós somos”, não poderia haver um exemplo melhor, acredita.

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