Executivos vivem momentos de “déficit de poder”, mas é preciso recuperar a credibilidade para inspirar os funcionários

Por: Cyril Bouquet

Executivos frequentemente vivenciam déficits de poder para influenciar as pessoas em suas organizações. Basicamente, há três fontes de poder que precisam ser mantidas para evitar ou recuperar-se quando isso ocorre.

Você já se encontrou na frustrante posição de expressar sugestões que, por alguma razão, não são ouvidas? Você não está sozinho. Mesmo os executivos mais talentosos costumam chegar a um nível da carreira no qual se encontram sem a energia e a influência necessárias para colocar as coisas em prática. Esses déficits de poder podem acontecer com qualquer um, de pessoas com alto potencial a executivos sêniores de alto desempenho.

Executivos com déficit de poder normalmente estão com uma ou mais das seguintes “fontes de poder” em falta:

1. Legitimidade: a falta de legitimidade com seu chefe ou colegas pode fazer com que seja mais difícil se fazer escutar, e isso normalmente tem como origem as percepções desfavoráveis que podem, infelizmente, se tornar autorrealizáveis.

2. Recursos: executivos com déficit de poder dificilmente irão conseguir recursos essenciais como os melhores talentos, tarefas ou territórios de vendas. Eles também podem receber orçamentos menores e cada vez menos autoridade para a tomada de decisões.

3. Network: mesmo que executivos não sofram com a falta de uma das fontes acima, eles podem estar vulneráveis, a não ser que tenham construído uma forte rede de contatos, própria e independente das de seus chefes.

Essas três fontes de poder interagem-se constantemente, o que significa que a ausência de uma pode levar a falha nas outras duas.  Felizmente, esses déficits são reversíveis.

Em um período de dois anos, nós estudamos 179 participantes do Programa para Desenvolvimento de Executivos do IMD. Isso foi feito por meio de entrevistas, assim como ensaios escritos pelos participantes, por meio do qual buscamos identificar os tipos de situações nas quais foi sentida a falta de capacidade para efetuar mudanças significativas. Por meio de uma análise dessas descobertas, desenvolvemos uma estrutura conceitual.

Recuperando o poder

Primeiramente, executivos precisam entender quais fontes de poder estão em falta. Então, seja ao “jogar o jogo” de forma mais eficiente ou “muda-lo”, eles podem começar a tentar reverter seus déficits de poder. Nós definimos essas duas estratégias como “o que você faz no trabalho” e “o que você faz com o trabalho”, respectivamente.

Por exemplo, se o problema é a falta de legitimidade, tente alinhar-se mais com as expectativas de seu chefe, e garanta que ele/ela notem seus esforços (i.e. jogar o jogo). A outra opção, que exige mais confiança, poderia ser redefinir a descrição de seu trabalho para que você fique em uma posição melhor para destacar-se (i.e. mudar o jogo).

Se o problema é uma falta de recursos, tente transformar-se em um recurso (mudar o jogo). Obtenha conhecimentos especiais para adquirir mais estatura e segurança dentro de sua organização. Por outro lado, você pode preferir buscar oportunidades para ajudar executivos sêniores e outras pessoas com poder, o que pode ajuda-las a ver você como um aliado valioso (jogar o jogo).

Se a sua preocupação é uma falha em seu network, tente conectar-se com pessoas sêniores fora de sua linha direta de autoridade (jogar o jogo); isso pode dar uma visão pessoal dos escalões superiores de sua organização, e eles podem até mesmo atestar seu caráter, desempenho e conquistas. Em vez disso, você poderia tentar agir como um link com outras redes (mudar o jogo).

Em última análise, no entanto, os executivos devem evitar a inclinação de focar em uma única base de poder; todas as três fontes terão que ser atendidas para realmente eliminar-se um déficit de poder.

Cyril Bouquet é professor de estratégia e Jean-Louis Barsoux é pesquisador sênior na escola de negócios suíça IMD.

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