Por não compreenderem a disrupção tecnológica, muitos executivos se sentem reféns da transformação digital. Entenda o que realmente importa para os negócios

Especialista em transformações tecnológicas e fundador da consultoria Here/Forth, o americano Paul Armstrong ajuda grandes companhias, como Coca-Cola, P&G e Sony, a se prepararem para o futuro.

Em sua experiência como consultor, ele percebeu que, muitas vezes, por não compreenderem a disrupção tecnológica, os executivos se sentem reféns da transformação digital e não conseguem decidir que tipo de inovação é realmente importante para os negócios.

Essa falta de compreensão os leva a fazer escolhas que prejudicam as companhias. Para auxiliá-los nessa jornada, Paul escreveu o livro Dominando as Tecnologias Disruptivas, no qual, além de explicar temas como blockchain e inteligência artificial, compartilha um método para que os profissionais analisem racionalmente que tecnologia devem usar para resolver um problema do negócio. Leia um trecho inédito a seguir.

CAPÍTULO 3:

A falácia da previsão

A previsão de disrupções e de tecnologias disruptivas é uma indústria de muitos bilhões de dólares. Thinktanks, consultorias de tendências, agências, empresas de pesquisa, cientistas de dados e, evidentemente, consultores estão sempre lutando pela atenção e pelo dinheiro de grandes empresas e pelas contribuições de cérebros brilhantes.

Prognósticos e previsões são importantes; podem contribuir decisivamente para os resultados das empresas, melhorando-os ou piorando-os em bilhões de dólares. O problema do aparato de organizações e indivíduos envolvidos na disputa é a multiplicidade e a diversidade de abordagens disponíveis — nem todas são iguais e poucas são bastante flexíveis para se ajustarem aos contextos e às situações desafiadoras das economias de hoje.

Em geral, essa falta de flexibilidade significa que os resultados podem ser distorcidos, irrealistas ou, pior ainda, totalmente equivocados. Embora essas características sejam parte do jogo, acertar as predições também pode salvar vidas e resolver problemas complexos. Portanto, melhorar os prognósticos e as previsões deve ser prioridade de todos. Além disso, esse trabalho contínuo de atualização e adaptação proporciona às organizações e aos indivíduos a capacidade de tomar melhores decisões e talvez de rechaçar invasores, o que torna ainda mais importante a atenção constante e a revisão contínua das prospecções. (…)

E então, como fazer melhores conjecturas e previsões?

Prever é difícil, leva tempo e é oneroso. Tudo isso tem um denominador comum — mudança. Por isso é que até certos líderes empresariais de sucesso não veem as mudanças que se aproximam céleres e insistem em usar a mesma estratégia que “funcionou antes”, acenando com o porrete ameaçador e o bordão insidioso “sempre foi assim”. Esse tipo de desculpa não inspira nem instiga a empresa; pensar dessa maneira faz com que as rodas girem em falso e acabem atolando na estagnação. Boas perguntas a serem feitas aos clientes, aos funcionários e a si próprio ao interagir com eles nessa arena são:

• Como seria se você começasse de novo?

• O que você faria se tivesse uma varinha mágica?

• Quais são as três razões mais importantes para mudar?

• Numa escala de 1 a 10 (1 sendo “não, nem pensar”, e 10 sendo “negócio crítico”), onde se situaria essa mudança na escala de “necessidades”?

• Qual é o risco de não fazer nada?

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