Por: Jane Wild

Kim Smith não recebeu regras e condições quando seu ex-empregador lhe ofereceu um monitor de atividade física no ano passado. Essa jovem de 27 anos, que ocupa uma posição júnior em uma grande empresa de mídia, inseria no dispositivo habilitado para GPS dados como a quantidade de água que ela bebe e seu peso.

O número de passos que ela – e seus colegas que aderiram ao programa – davam a cada dia era registrado em uma tabela que todos os funcionários da companhia podiam ver. “Eu gostava dos aplicativos de fitness e achava o aparelhinho bem legal”, afirma ela. “Eu não o via como um meio de ceder informações a meu respeito, mas agora vejo que fui bem ingênua.” Ela não está só. Cerca de 202 milhões de dispositivos para vestir (‘wearable devices’, em inglês) foram distribuídos pelas empresas e esse número deverá subir para mais de 500 milhões até 2021, segundo prevê o grupo de marketing ABI Research.

De sensores que monitoram quanto tempo os funcionários passam em suas mesas a softwares com capturas de tela que mostram em tempo real como eles trabalham, o uso da tecnologia avança rapidamente em todos os departamentos dos locais de trabalho.

Quase um terço dos grandes empregadores pesquisados pela Willis Towers Watson, uma firma de serviços profissionais, distribuiu dispositivos para vestir no ano passado. Profissionais de RH, advogados e sindicatos afirmam que isso cria um dilema ético e que os empregadores deveriam agir rapidamente para desenvolver códigos de conduta sobre como eles recolhem, armazenam e usam os dados sobre seus trabalhadores.

Como mostra a experiência de Kim Smith, patrões e empregados estão lutando para acompanhar as mudanças tecnológicas, enquanto distribuem aparelhos que podem capturar informações altamente pessoais sem diretrizes formais que orientem seu uso.

Edward Houghton, um consultor de análises de dados do Chartered Institute of Personnel and Development, diz que os patrões precisam não só proteger os direitos dos indivíduos de acordo com leis como a Lei de Proteção aos Dados do Reino Unido, como também se comportar de maneira ética. Não há nada de errado em tirar conclusões sobre uma força de trabalho de uma maneira analítica. Demitir um trabalhador depois de monitorar seu computador sem dizer isso a ele pode até ser legal, mas é moralmente errado, afirma ele.

“A ética em torno dos dados relacionados aos funcionários é a área que venho debatendo mais intensamente com meus clientes”, diz Laurence Collins, diretor da Deloitte, especializado em análises de recursos humanos.

Embora as organizações tenham uma demanda razoável por ferramentas que as permitam avaliar a produtividade e planejar estratégias, ele observa: “As empresas têm a obrigação de cuidar da maneira como usam esses dados e deveriam conversar com os funcionários para desenvolver uma estrutura ética em torno disso”.

A transparência é crucial para essa estratégia, segundo Phoebe Moore, uma acadêmica que trabalha com empresas multinacionais e sindicatos na elaboração de códigos de conduta para suas práticas de recolhimento de dados.

Ela acrescenta que com frequência os trabalhadores não percebem até onde estão sendo observados, dos seus e-mails que estão sendo lidos à tecnologia de voz e movimentos que está sendo usada para analisar o tamanho de suas contribuições nas reuniões.

Moore recomenda que os funcionários estejam envolvidos no processo de formulação das políticas de dados e que as diretrizes sejam claras ao especificar porque as informações estão sendo recolhidas e como serão usadas. “A comunicação é muito importante”, afirma ela. “Quem é dono dos dados? Quem os armazena? Eles podem ser vendidos?”, questiona.

Resolver tais questões é imprescindível ao se considerar se os funcionários terão a oportunidade de consentir em serem rastreados e monitorados, afirma Pav Akhtar, diretor de profissionais e gestores da central sindical Uni Global Union. Representando cerca de 20 milhões de trabalhadores de mais de 900 sindicatos de 120 países, a Uni começou a olhar para a maneira como os sindicatos deveriam se organizar e negociar na era do local de trabalho digital.

Sindicatos da Suécia e França têm sido os mais ativos em negociar os direitos dos trabalhadores corroídos pela ascensão da digitalização. Um exemplo dos frutos dessa pressão é uma lei francesa que entrou em vigor em janeiro e concede aos empregados o direito de ignorar e-mails fora do horário de trabalho. Akhtar se deparou com áreas ainda não cobertas pela legislação – onde os trabalhadores afirmam se sentir discriminados, onde a tecnologia tem sido mal-usada ou onde o patrão tem acesso a dados que o funcionário nem sabe que existem.

A regulamentação da gestão de dados é muito limitada. Uma das poucas iniciativas é a Regulamentação Geral de Proteção de Dados da União Europeia, que exige que as empresas tenham o consentimento das pessoas cujos dados elas vão recolher. Ela prevê multas de até 4% da receita anual global das empresas ou € 20 milhões, o número que for maior, para a violação das regras. No entanto, a regulamentação só deverá entrar em vigor em maio de 2018, e a esperada saída do Reino Unido da União Europeia não deixa claro se ela vai afetar os empregadores do Reino Unido.

Tim Van Canneyt, sócio da firma de advocacia europeia Fieldfisher, diz que embora algumas companhias tenham iniciado o processo de enquadramento à nova lei, a maior parte delas subestima o que ela significará e quanto tempo vai demorar para ela ser cumprida. “Não é algo que dê para fazer da noite para o dia”, afirma ele.

Os empregadores terão de desenvolver diretrizes sobre a coleta e uso dos dados pessoais, e terão também de pensar cuidadosamente no que eles esperam ganhar com as análises de dados. Cientistas de dados são necessários para destrinchar os números, mas há falta deles.

Anthony Bruce comanda a prática de consultoria de recursos humanos da PwC, e diz que há entre as empresas uma tendência de elas se apressarem para abraçar o “big data” sem considerar apropriadamente o que elas vão tirar dele. Grandes organizações globalizadas sempre montam sistemas caros para analisar estatísticas antes que seus chefes decidam quais necessidades específicas de negócios precisam ser atendidas.

“É preciso haver uma abordagem lúcida sobre o problema – e você ficaria surpreso com a frequência com que isso não acontece”, diz ele. “Você pode acabar com um custo irrecuperável de € 150 milhões e frustrado.”

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