Por: Roberto Cury

Você conhece uma empresa na qual o CIO responde diretamente para o CFO? Eu conheço algumas, já que, infelizmente, isso é muito comum em nosso país. Mas ser comum não significa estar certo – esta prática é, sem dúvida, muito prejudicial para as companhias.

Explico: o CFO costuma enxergar as áreas internas da organização de duas maneiras: aqueles que geram lucro e os que só geram custos. Nesse cenário, a TI geralmente é vista apenas como um gasto necessário. Isso engessa o trabalho do CIO, que acaba sendo apenas operacional, em vez de realizar um trabalho estratégico.

Quando a TI funciona da maneira correta, ela é capaz de aumentar a eficiência dos colaboradores e das empresas. De acordo com um estudo da organização americana The ConferenceBoard, o Brasil é um país pouco produtivo. A eficiência do trabalho em nosso país corresponde a 17,2% daquela dos Estados Unidos, considerado referência para o indicador.

Em países nos quais existe a cultura da produtividade, as companhias investem em mecanismos e ferramentas para aumentar, medir e acompanhar o quanto as pessoas produzem durante suas horas de trabalho, um exemplo a ser seguido pelos brasileiros.

O Brasil e o restante da América Latina precisam, mais do que nunca, investir na eficiência e produtividade. Por que, então, estamos limitando a ação do CIO em vez de adotar uma nova abordagem – uma que, em vez de gasto, gera ainda mais receita? Prova disso é o recente estudo da FGV, que indica que cada 1% a mais no orçamento de TI amplia em 7% o lucro das indústrias. O retorno é significativo e faz muita diferença, especialmente, a médio e longo prazo.

Dentro desse contexto, não faz o menor sentido ter um CIO que reporte para o CFO. Primeiro porque um profissional responsável pelo setor financeiro provavelmente não está apto a cuidar de um outro tão diferente do seu quanto o de tecnologia. É como pedir para o diretor de Marketing fazer o trabalho da área de Contabilidade. Além do mais, existe outra questão relacionada ao cargo dos profissionais. Em teoria, colaboradores nível “C”, os “chief”, deveriam todos responder para a mesma pessoa – o presidente ou CEO.

A formatação ideal, portanto, é que CIO e CFO sejam parceiros, trabalhando lado a lado, mas com autonomia dentro de cada área de negócios. Para que isso aconteça, dois pontos são essenciais: primeiro, o CFO deve parar de ver a TI como custo e passar a enxergá-la como o investimento que ela realmente é.

Além disso, há a condição número dois: é imprescindível que a companhia tenha um CIO com visão estratégica, que realize um planejamento de TI amplo, bem estruturado e alinhado às metas traçadas. Afinal, nenhum CEO permitirá que uma pessoa totalmente operacional tenha poder de decisão.

Quando isso acontece, CIO e CFO passam a ter o poder de transformar completamente o dia a dia das pessoas, melhorando a produtividade e, por consequência, as finanças da empresa. Basta cada um atuar sempre segundo suas habilidades, com autonomia e poder de decisão, mas, principalmente, em parceria e apoiando a estratégia de mercado traçada pela corporação.

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