Por: Marcelo Cuellar

Em algumas empresas é tabu, em outras quase um palavrão, a verdade é que sucessão das posições executivas nas empresas é um tema muito mais discutido na teoria do que posto em prática.

Por culpa de quem? De todos um pouco. Dos executivos que não querem deixar as posições porque não se prepararam para este momento; dos conselhos de administração pelo exacerbado receio em mudar a dinâmica da empresa e impactar resultados “garantidos” e do RH, que muitas vezes faz o mapa sucessório unicamente com base nas avaliações de desempenho, sem mergulhar na estratégia do negócio e seus planos futuros.

Quando falamos de sucessão nas empresas, temos que pensar que o objetivo é perenidade. O que acontece bastante quando falamos de perenidade – principalmente no mundo corporativo – é que confunde-se perenidade com manutenção do que é feito atualmente, continuidade nas estratégias de marketing ou mesmo homogeneidade no posicionamento da empresa no mercado. E não necessariamente é isso. Neste contexto, perenidade é sobrevivência; é sim a manutenção, mas da posição relativa que a empresa possui em relação ao mercado que atende. É como dizia a Rainha Vermelha da história de Lewis Carroll “É preciso correr o máximo possível, para permanecermos no mesmo lugar.”

Por isso, sucessores não têm que ser iguais, nem necessariamente o oposto; nem vir de empresas do mesmo segmento nem necessariamente de outro. Não há uma competência básica ou fixa para a identificação de um bom sucessor. A verdade é que o melhor sucessor será àquele que tiver os conhecimentos e o perfil para ser o executivo da organização do futuro, mas que possa sentar na cadeira do presente. E poder sentar na cadeira do presente significa se criar, sobreviver e prosperar não no ambiente no qual a empresa se tornará, mas sim no ambiente em que ele é hoje. E isto não é fácil.

É lógico que para recrutar um sucessor precisamos olhar para o futuro, mas é o presente que dirá se o futuro desenhado vai existir ou não. Sucessão é realmente uma arte, um misto de ontem, hoje e amanhã.

Afinal, perenidade é saber o fine tuning entre o que manter, o que mudar, quando e com quem. Nada fácil.

E por ser uma tarefa tão difícil para quem a executa, planejar a sucessão é importante. Isto não significa saber quem será o sucessor e nem se ele está hoje na empresa ou não. Afinal, o sucessor hoje poderá não ser o mesmo em três anos se as condições estratégicas na busca da perenidade da empresa mudarem radicalmente.

O que é preciso sim é discutir as bases da sucessão: perfil arrojado e empreendedor? Ou um perfil conciliador e político? Tudo depende de quais serão os desafios da empresa no futuro.

E é preciso lembrar também que não somente Presidentes e CEOs devem ter sua sucessão planejada, o que é um erro em muitas empresas. Ficar sem um “plano B” para a sucessão de um Diretor de TI ou um Diretor de Operações pode ser um enorme risco para os negócios de uma empresa. Mesmo um Diretor Comercial, de RH, de Expansão, enfim, depende de cada empresa e do momento que ela vive.

Esqueça o job description! Quando se trata da sucessão de uma posição executiva, a organização (RH, diretoria, conselho) precisa conhecer e ter previamente discutido os drivers desta sucessão e não os nomes dos sucessores.

Até porque, iniciar a decisão pela escolha de nomes por si só poderá levar a um embate político que nem sempre trará a melhor solução para a perenidade da organização.

Com os drivers bem definidos e acordados, a escolha dos nomes poderá até ser conduzida externamente, com candidatos internos ou não.

E na sua empresa, qual executivo não pode sair amanhã? E se ele sair?

BOA SORTE!

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