Por: Alicia Clegg

No começo de sua carreira em uma das quatro maiores empresas de serviços profissionais do mundo, Annaliese Allen foi destacada de sua cidade natal, Melbourne, para o escritório da companhia em Chicago, que precisava urgentemente de mais pessoal. A mudança foi fácil. Ela tinha um bom salário, espírito aventureiro e o convite a fez se sentir especial. A vida estava boa – até que ela tomou um avião para a Austrália depois de mais de dois anos longe de casa.

Em Chicago, Annaliese tinha impressionado os tomadores de decisões com sua aptidão para o trabalho político. Uma vez em casa, no entanto, ela descobriu que suas conquistas internacionais de pouco lhe serviriam. Ela foi designada a trabalhar com conformidade fiscal, uma área de negócios que estava crescendo, mas não combinava com seus talentos.

Ela achou aquilo uma falta de consideração e ficou sem rumo. “Nos Estados Unidos, fiz consultoria estratégica e me reunia com muitos executivos graduados. Quando voltei para Melbourne, passei a ficar em um canto fazendo declarações fiscais.” Dois meses depois, ela pediu demissão e voltou a trabalhar para a empresa nos EUA, dessa vez com um contrato local. “Eu estava tentando voltar à vida antiga, mas tinha me transformado em uma pessoa diferente”, diz ela.

Annaliese classifica seu infeliz retorno como um caso de “fracasso extremo” – uma combinação de decepção profissional com uma dose de choque cultural às avessas. Mesmo assim, sua boa experiência seguida de um retorno ruim é algo comum.

O amplo apoio oferecido pelas empresas aos funcionários expatriados enquanto eles estão fora distorce como eles encaram suas experiências após a volta para casa, e como eles enxergam sua próxima função. Se as coisas dão errado, um funcionário pode usar seu conhecimento internacional para conseguir outro emprego.

Mesmo assim, uma pesquisa da Cartus, uma empresa de remanejamento de profissionais, constatou que até os empregadores que ajudam bastante os funcionários e suas famílias em mudanças para fora do país negligenciam pontos básicos da volta, como perguntar como foi o projeto ou ajudar na readaptação após um período de afastamento. Setenta e oito por cento dos empregadores não sabiam se estavam perdendo funcionários que voltaram do exterior para concorrentes porque não buscavam essas informações.

Processos de expatriação custam caro: um princípio básico do setor é que enviar pessoas para outros países envolve de duas a três vezes o custo de empregá-las em casa, segundo Diane Douiyssi, uma diretora da Brookfield Global Relocation Services. Então, por que as empresas dão pouca atenção à repatriação?

Um dos motivos pode ser que outras tarefas parecem mais urgentes. Quando as empresas mandam pessoas para outros países, com frequência é para “encontrar uma solução imediata para um problema”, diz Tanya Thouw, diretora de mobilidade global em recursos humanos da SAP. O que o funcionário vai fazer assim que o problema for resolvido mal é considerado.

Apenas 23% das empresas conversam sobre as vagas que poderão se abrir para quem volta de outro país

David Enser, que comanda a área de mobilidade internacional da Adidas e foi um dos fundadores do RES Forum, uma rede internacional de recursos humanos, diz que essa é uma postura míope. Muitas empresas multinacionais, incluindo a sua, “perdem talentos que custaram caro para serem desenvolvidos por causa da falta de planejamento prévio”.

Conversar com as pessoas desde o primeiro dia sobre as funções que poderão se abrir para elas quando elas voltarem – algo que apenas 23% das empresas fazem, segundo a Brookfield -, pode resultar em menos decepções depois.

Na falta de discussão, os mal-entendidos imperam, diz Benjamin Bader, um professor da Universidade Leuphana, de Lunebürg, e coautor, com a Universidade de Hamburgo, de um estudo sobre repatriação conduzido com o RES Forum. O funcionário vê a missão como um passaporte para a promoção, mas o patrão simplesmente quer alguém para fazer um trabalho e não está fazendo nenhuma promessa.

Empregadores que se esforçam para convencer as pessoas a aceitarem expatriações precisam pensar com cuidado sobre o que os funcionários vão esperar quando voltarem. Para superar a percepção de que as pessoas foram “enviadas para fora e depois esquecidas”, a Adidas introduziu novos contratos para alguns tipos de expatriação por prazos fixos, garantindo às pessoas o direito à volta e uma ajuda para que elas encontrem sua próxima função.

Oliver Schramm, um diretor sênior da Adidas, está trabalhando no Oregon, onde ficará por um mínimo de três anos, acompanhado da família. Ele diz que ter uma vaga garantida para quando voltar à Alemanha tira as preocupações financeiras causadas pela eventual ausência de emprego quando ele retornar. Ele e sua esposa têm pais em idade de aposentadoria e querem que os filhos retomem a escola no sistema de ensino da Alemanha. “Saber que vamos voltar significa que podemos aproveitar mais a nossa aventura”, explica Schramm.

Mesmo quando os chefes demonstram apoio, os funcionários precisam tomar a iniciativa. O estudo das universidades de Leuphana e de Hamburgo constatou que os expatriados que mantiveram a rede de contatos ativa e bateram na porta do departamento de RH acabaram com cargos melhores e mais bem remunerados.

A pesquisa constatou que os funcionários que receberam as maiores recompensas nem sempre foram aqueles que realizaram as maiores conquistas enquanto estiveram fora. Na verdade, o desempenho parece não ter praticamente nenhum efeito sobre o que o funcionário fará em seguida. Isso pode indicar que as empresas estão promovendo as pessoas erradas porque seus sistemas de RH não são feitos para compartilhar informações através da organização, acredita o professor Bader. “Se você tem um desempenho excelente e a chefia não fica sabendo, isso é uma frustração.”

Dadas as incertezas das mudanças para o exterior, a melhor estratégia para os indivíduos é se preparar para todas as eventualidades. Katherine Cox, diretora de clientes da Schroders, de Londres, aconselha os expatriados a ficarem em contato com o maior número possível de funcionários seniores enquanto estiverem fora.

Enquanto esteve em uma transferência temporária de quatro anos para Nova York, Katherine fez questão de aparecer no escritório de Londres quando viajava para casa e de se atualizar com colegas mais graduados. Isso rendeu a ela um emprego com um ex-chefe, em uma área de negócios que ela gosta.

Encorajar as pessoas a compartilhar conhecimento também pode amenizar o desapontamento que se segue a uma aventura no exterior. A percepção de que, conforme coloca Enser, “ninguém é tão interessado em suas histórias quanto você”, geralmente soma-se ao estresse da retomada da vida e da busca por uma escola para os filhos.

A SAP melhorou suas políticas de repatriação após descobrir que o número de pessoas que pediam demissão no prazo de três anos após o retorno para casa era, segundo coloca Tanya Thouw, “maior que aquele que gostaríamos que fosse”. Ela agora limita as expatriações a três anos (dois anos com uma possível extensão de 12 meses), e põe os expatriados em contato com mentores que vivem em seus países natais.

“Se você envia alguém para fora por cinco anos, essa pessoa pode voltar e ter a impressão de que está em um país estranho”, diz Tanya. Os interesses de seus amigos podem não ser mais os mesmos que os seus, colegas podem ter ido embora e até mesmo a etiqueta local que você tanto conhecia pode parecer estranha.

Mas e se voltar a fazer as mesmas coisas do dia-a-dia parecer enfadonho após você ter deixado sua marca em uma cultura diferente? Após trabalhar nos Estados Unidos, Annaliese Allen voltou para a Austrália – e, dessa vez, para ficar. “Comprei um guia turístico e disse a mim mesma que eu era uma turista em meu próprio país. Isso deixou o retorno para casa muito mais divertido.”

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