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08 de março de 2012 - 0:40
Olá, amigo do blog Televendas e Cobrança!
Hoje eu quero compartilhar e saber a sua opinião sobre um assunto que deve ser tratado como prioridade na área de vendas – a remuneração variável. Tenho participado de algumas reuniões com o objetivo de definir o melhor, ou o mais adequado modelo de remuneração variável para operadores de televendas e percebi que a primeira pergunta a ser respondida é: A RV (Remuneração Variável) deverá ser vista pela operação como um incentivo alcançável, ou como algo impossível de ganhar? Entendo que a remuneração variável deve ser estruturada para incentivar o operador a vender mais. Contudo, essa prática deve ser bem elaborada para que tenha, de fato, o efeito motivador; caso contrário, não agregará muito ao seu resultado de vendas.
Observo que alguns gestores, principalmente os de telemarketing, cometem um erro comum na elaboração da sua comissão de vendas. Eles colocam tantos deflatores que ganhar a RV se torna algo muito complexo. O efeito acaba sendo contrário ao seu objetivo, que é alavancar as vendas. Conversando com alguns gestores identifiquei que os deflatores mais utilizados são: porcentagem de absenteísmo, nota de monitoria, porcentagem de pausas e alguns ainda optam pelo TMV (Tempo Médio de Venda).
Os deflatores são utilizados para penalizar os operadores que não atingem alguma meta, entendida pelo gestor como importante ao negócio. Considerando, por exemplo, que a nota de monitoria esperada seja de 8.5; todo operador que não atingir essa nota perderá um percentual, ou até toda sua RV.
Este é o risco da utilização de muitos deflatores: ao atrelar muitas condições, ou definir metas muito arrojadas para o comissionamento, a RV se torna inelegível, o que pode desmotivar o vendedor, impedindo-o e de alcançar a sua meta de vendas.
Eu acredito que a RV deve ser elaborada e aplicada para que o operador a veja como tangível. A RV deve incentivá-lo a vender mais. E você, o que acha? Deixe seu comentário e enriqueça nossa discussão.
Abraço
Alex Ramos
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Blog Televendas & Cobrança é o primeiro portal independente do Brasil voltado para estes dois importantíssimos segmentos do setor (Televendas / Cobrança – Telecobrança).
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Olá, bom dia!
Me chamo Lucas Santana e trabalho Como Telemarketing na área de televendas. Referente a variável, é correto eles descontarem mesmo com atestado médico? É correto descontarem mesmo tirando uma nota menor que 85% na monitoria? É correto eles descontarem mesmo mandando pedido errado?
* se faltar um dia é 30%, 2 dias 50% e 3% 100. Isso com atestado. Ou seja, não posso nem pegar uma conjuntivite porque ao receber o pagamento será menos que 937,00 reais. Ficar doente nesta empresa, Jamais!
*Mandou um pedido errado é 50% da variável. 2 pedidos 100% . Independente do histórico do funcionário em relação a pedidos errados
Boa noite,
Particulamente no caso de operadores de televendas vejo como obrigacao da empresa estabelecer um comissionamento, sendo que todos vendedores recebem comissao no caso o call centers nao deve ser diferente…mas nao vemos acontecer ascoisas desta forma, pois as regras para comissionar na maioria das empresas nao tornam o comissionamento algo tangivel.
Prezado Bruno,
Obrigado pela participação e contribuição.
Realmente uma operação de vendas, seja ela presencial ou por telefone, requer um comissionamento, porém conforme abordamos nesse artigo, muitas empresas atrelam muitos indicadores à RV, o que à torna restritiva. O Grande desafio é equilibrar essa ferramenta de incentivo com as oportunidades operacionais, como absenteísmo, nota de qualidade ou até TMA.
Entendo que a Remuneração variável deve ser atrelada ao volume de vendas Líquidas (Vendas Brutas – Cancelamento) do operador e não à cesta de indicadores que muitas empresas utilizam para pagar o comissionamento.
Abraços,
Alex Ramos
Olá amigos!
Gostaria de deixar minha humilde contribuição sobre o assunto.
Sou um profissional de vendas e vivencio diretamente a situação da RV em minha vida. Sei o enorme impacto positivo e negativo que uma RV mal planejada gera no profissional e em toda a equipe de vendas. Seja ela uma força de vendas direta ou como no caso dos amigos, um setor onde a produtividade é medida por outros parâmetros de produtividade.
Gosto e acredito muito na metodologia do amigo Ronaldo, onde o profissional sempre faz uma força a mais para chegar ao nível acima de remuneração. Isso gera um impacto altamente positivo para o profissional e para a empresa. Sendo que o profissional vai estar muito satisfeito em aumentar de maneira real sua remuneração baseada no seu esforço de trabalho e a empresa vai aumentar o seu volume de vendas ou qualidade dos serviços prestados na mesma maneira crescente.
Acredito que o pacote de RV deve ser composto com objetivos específicos ao resultado que a empresa espera ter do profissional.
Assim sendo, com remunerações específicas para cada fim, no caso da não entrega de algum critério ou parâmetro para o pagamento de tal prêmio ou comissão, as outras metas atingidas serão entregues ao profissional normalmente. Criando assim um ambiente de transparência nas cobranças e deveres de cada um. O que na minha ótica, torna muito mais leve o relacionamento entre o gestor e o subordinado. Além de benefícios mútuos.
Claro! Sem falar que os deflatores para cada meta precisam ser adequados a realidade. Assim como as metas também não podem se tornar intangíveis, o que leva igualmente à desmotivação e a não entrega do objetivo proposto pelo gestor.
Grande Abraço!
André da Cunha Pacheco
Prezado André,
Obrigado pela participação e contribuição. Tenha certeza que são relevantes.
Um ponto que acho importante na hora da definição da RV é a possibilidade de alteração caso ela não esteja ajudando no objetivo.
Vejo o pagamento de RV como uma excelente ferramenta para melhoria de resultados, porém, como qualquer ferramenta, precisa ser bem utilizada.
Abraço,
Alex Ramos
A
Alex,
Acho que são duas coisas bastante distintas. A RV é um ganho extra por metas de vendas alcançadas, ou seja, produtividade. Não existe venda sem comissionamento. Por outro lado, os Indicadores de Performance como TMA, TME, absenteísmo, assiduidade, flexibilidade, disponibilidade, relacionamento interpessoal e aderência dentre outros, referem-se a critérios comportamentais, bem como os situacionais que são o conhecimento que os operadores detém sobre os produtos&serviços comercializados no dia a dia.
Para produtividade você pode estipular remuneração financeira, porém, para os Indicadores atingidos deve-se criar critérios de pontuação e definir premiações como day off, folgas casadas, vale-compras, viagens, jantares e etc. A meu ver os 2 se complementam e visam atingir a excelência da performance operacional.
O que mais vale? Um operador que não falta, não se atrasa, alcança notas de monitoria acima da meta dos demais e não vende, ou aquele que tem os seus deslizes que são perfeitamente administráveis pela gestão, porém, o índice de conversão das ligações em vendas supera as metas individuais e puxa a equipe provocando uma competição sadia? É claro que cada caso é um caso porque não existem grupos homogêneos e o bom senso na avaliação individual tem que sempre prevalecer para que você não perca o controle da operação.
Grande Cyrico,
É muito bom ter a sua participação. Sempre contribui muito.
Em relação à RV, acho que você acertou o alvo, porém, nem todos os gestores pensam assim e por isso provocamos a discussão.
Irei explorar um pouco mais o assunto, sob a ótica financeira, ok?
Temos uma questão crucial para a definição da RV: A forma de remuneração da operação! Essa avaliação faz sentido para Call Centers terceirizados e deve ser lembrada no momento da elaboração da RV, pois essa é uma ferramenta para ajudar a operação se tornar rentável.
Caso a operação seja remunerada por venda, entendo que a RV deva estar atrelada à produtividade. Quanto maior o número de vendas maior será a RV e faturamento da operação. Se a remuneração for por tempo logado ou PA logada, por exemplo, a RV deve ser atrelada á algum indicador que ajude na receita da operação. Neste caso criar deflatores para absenteísmo fazem sentido.
Entendo que a construção da RV deve estar direcionada para o objetivo da operação e deve ser vista como um incentivo.
Diante disso acho que o desafio é criar uma RV atingível e que ajude na rentabilidade do negócio.
Abraços,
Alex
Quando desenvolvo planos de remuneração variável e defino indicadores e metas utilizo sempre o valor histórico e, aí, estipulo uma “cenourinha”. Se, por exemplo, os resultados de um indicador ao longo dos anos têm se mantido em torno de 100 é inútil fixá-lo em 150 para o próximo período pois tal “alavancagem” é complexa e isso desmotiva a equipe. Além disso, tendo-se como base o valor histórico “ajustado” fica bem fácil o convencimento da equipe pois a nova meta torna-se “alcançavel”.
Prezado Francisco,
Obrigado pela participação e seja bem vindo ao Blog!
A forma que você trabalha é interessante, porém acredito que deva avaliar também a rentabilidade que o operador esta trazendo também.
Vejo duas atividades que pode auxuliá-lo na elaboração da RV : Calcular a dispersão entre os quartis de vendas e definir o break even do operador, pois assim você verá a oportunidade de cada operador/quartil e avaliará se a meta calibrada. Uma outra avaliação importante, principalmente, em operações variáveis, é a financeira. É fundamental verificar se a meta definida torna a operação rentável! Se a projeção de atingimento está muito distante… Você tem um problema ou no preço ou na produtividade.
Abraços,
Alex
Concordo contigo e acredito que as metas e métricas do calculo da RV, devem ser claras e de fácil entendimento, importante também que sejam informadas ao colaborador diariamente ou pelo menos semanalmente, para que o mesmo consiga se posicionar com relação as metas a serem atingidas.
Defendo que a RV não deve ter um teto pré-definido, pois acredito que o colaborador que por ventura atinja este teto, terá uma queda na curva de produtividade ao longo do mês, pois não terá mais o que buscar além de manter o resultado atingido.
No caso de uma operação variável, gosto de trabalhar com faixas menores, para que ocorra o sentimento de busca continua por novos ganhos financeiros.
Exemplo:
Se o operador tem uma meta de 30 vendas por mês , podemos trabalhar com faixas de 5 vendas e não 10, é comum a todos que é mais fácil buscar 5 ao invés de 10 vendas, e de 5 em 5 o colaborador acabará atingindo as 30 vendas, porque sempre faltará apenas 5 para próxima faixa de ganho.
RV é uma ferramenta poderosa, e deve se basear em vários estudos para ser aplicada com sabedoria, pois existem inúmeras formas de distribuição.
Prezado Ronaldo,
Seja bem vindo e obrigado pela participação!
Eu concordo contigo que não devemos ter um teto pré-definido para RV. Creio que devemos deixar a sensação de quanto maior o volume d evendas maior será a remuneração.
Acho interessante a forma que vc trabalha, com faixas menores, pois assim vc quebra o desafio do operador em semanas.
Abraços,
Alex
Olá Alex tudo bem?
Concordo Plenamente que a RV deve ser um fator de incentivo principalmente para aqueles colaboradores que cumprem jornadas inferior a 180 hs, com isso ganhando proporcional as horas trabalhadas contabilizando menos de 1 salário. O colaborador que atingi sua meta no primeiro mês e por causa de algum indicador não atingido não torna-se elegível com certeza vai tentar novamente no mês seguinte atingir todos os indicadores para garantir sua remuneração e quando nos mês seguinte o mesmo não consegue aí surge o problema da desmotivação, pois ele vai entregar a meta mensal, mas não vai ganhar nada além do salário por causa disso. Acredito plenamente que o modelo de Remuneração Variável deve ser muito bem estruturada para que a operação no final do mês feche no vermelho e principalmente para não ser um modelo inalcançável para os operadores.
Luiz,
Obrigado pela participação!
Acho que este assunto merece sim uma atenção especial dos gestores, principalmente, daqueles responsáveis em elaborar a RV.
Já participei de algumas discussões sobre Remuneração Variável e ultimamente vejo evolução nas premissas definidas.
Abraços,
Alex