Neste artigo, compilamos aprendizados e insights de Mentorias Coletivas sobre receita, orçamento e lucro. Esse material faz parte de uma série de conteúdos lançados pela Endeavor para ajudar empreendedores a navegarem pela crise.

A mentalidade para lidar com receita, orçamento e lucro é fazer mais com menos. O verdadeiro gargalo financeiro que a crise tem nos mostrado é o fluxo e geração de caixa, dor que é comum para empresas de qualquer tamanho.

Iniciativas e frentes de proteção de caixa são muito mais relevantes do que de expansão. E, para isso acontecer, podemos reduzir custos, renegociar com clientes e procurar por oportunidades escondidas. Continue lendo para entender como você pode continuar gerando receita e se manter dentro do orçamento.

Para muitos, o ‌novo‌ ‌normal‌ ‌é‌ ‌conseguir‌ ‌fazer‌ ‌uma‌ ‌empresa‌ ‌sustentável‌ ‌e‌ ‌que‌ ‌consegue‌ ‌gerar‌ ‌caixa‌ ‌a‌ ‌despeito‌ ‌de‌ ‌um‌ ‌crescimento‌ ‌acelerado.‌

A dinâmica de uma epidemia é matematicamente semelhante à dinâmica do marketing de produto. Porém, enquanto no marketing tentamos exponencializar essa viralização, na pandemia o grande objetivo é achatar a curva de de disseminação. Para isso, existem dois parâmetros que definem a velocidade dessa curva: nível de saturação e grau de conexão. Enquanto o primeiro diz respeito ao nível de contágio, o segundo tem a ver com a probabilidade de exposição.

Dessa análise, duas informações são importantes:

Toda epidemia tem um fim: em determinado momento ela atinge um plateau, diminuindo até chegar no nível máximo de saturação.

Não sabemos quanto tempo levará até esse plateau, por isso a resposta de distanciamento social é a principal recomendação pública.

Por que esse contexto importa para receita e orçamento?

Porque, no momento em que você faz seu planejamento financeiro, diante de tamanha incerteza, não há como adivinhar quanto tempo ela vai durar. O importante hoje é criar o máximo de flexibilidade possível para (i) estar pronto para retomar a operação para o caso da viralização ser rápida e curta, ou (ii) segurar os cintos se ela se prolongar. A dificuldade, portanto, do ponto de vista financeiro é que:

1) A epidemia vai ter um fim. As empresas que têm valor econômico fundamental continuam tendo ativos que valem mais que seus passivos. Elas voltarão a funcionar uma vez que o pior da pandemia tiver passado. Porém,

2) Não sabemos quanto tempo vai durar, então há uma forte pressão sobre o fluxo de caixa. Se já passou do breakeven, verifique a flexibilidade da sua operação. Se ainda não passou desse ponto, verifique seu runway (quanto de caixa tem disponível), qual é o burn rate (queima de caixa) mensal.

Dessa forma, faça uma adequação para maximizar seu runway, usando os recursos que têm disponível. É mais arriscado contar com capital vindo de bancos e fundos, já que o grau de imprevisibilidade é muito alto, o que torna os investidores avessos ao risco e o crédito encarecido.

Como reduzir custos?

Algumas ações mais imediatas são necessárias:

O orçamento que você estipulou para 2020 não será mais o mesmo. E agora? É mais do que necessário fazer grandes mudanças e reduções. Crie ‌cenários‌ ‌de‌ ‌forma‌ ‌mais‌ ‌clara‌ ‌e‌ ‌estruturada‌ ‌e‌ ‌acompanhe ‌semanalmente se suas previsões estão certas.

Aprofunde-se na definição de cenários nesse artigo.

Em relação aos custos fixos, como aluguel, negocie tudo que for possível, porém, cuidado para não estressar o relacionamento de longo prazo. É preciso manter o diálogo aberto e transparente, e tratar das decisões com empatia, já que seus fornecedores também estão passando pela crise.

Uma tendência para reduzir custos nesse momento é a diminuição do investimento em marketing. O foco é trabalhar com retenção de clientes e as empresas podem fazer isso através dos seus colaboradores.

Para scale-ups B2B Enterprise, grandes clientes, mesmo com caixa saudável, foram os primeiros a ligar pedindo redução de custos. É preciso negociar um a um, seja por meio de tabelas de desconto ou prorrogação do prazo de pagamento.

Nesse momento, como afirma o Mentor Endeavor Edson Rigonatti, o modelo de crescimento conhecido como “triple, triple, double, double, double”, no qual a receita se triplica por dois anos seguidos e depois dobra nos 3 anos seguintes, poderá se transformar em “triple, triple, zero, double, double”.

O impacto de médio e longo prazo de tal redução é a mudança de mindset da formação de unicórnios – baseados em alto crescimento e valuation – para camelos – empresas capazes de equilibrar o crescimento com o fluxo de caixa positivo.

Aprofunde-se nesse assunto com o livro Double your profits in six months or less – sem versão em português.

O que fazer em casos de queda de receita?

A queda de receita tem sido uma situação muito comum. Dessa forma, existem algumas saídas caso o seu caixa esteja ficando ameaçado. Uma delas é levantar o estoque e entender o quanto tem de caixa – como está o breakeven, o quanto de caixa tem disponível, o burn rate mensal – para depois fazer as adequações necessárias para maximizar o runway e saber usar os recursos disponíveis.

No caso de negócios de SaaS, que possuem a margem bruta alta – custos variáveis pequenos em relação do 100% da despesa -, o ideal é conseguir gerir os custos fixos para ter um equilíbrio de caixa.

É possível continuar vendendo?

Mesmo o foco estando em reter clientes, a máquina de vendas não pode parar. Este momento traz uma série de desafios, como a adaptação do processo às novas condições de trabalho.

Uma forma de aquecer as vendas é o Outbound pelo Linkedin, ao invés do celular. A plataforma tem se mostrado uma alternativa eficiente para abordagens de venda, já que oferecem bons dados dos profissionais e é possível fazer diversas segmentações através da busca.

Dica: se seu plano de vendas e de marketing continua o mesmo pré-pandemia, alguma coisa está errada. O mundo mudou e precisamos adaptar todas as nossas frentes de atuação para o “novo novo”.

CEO dos tempos de paz e dos tempos de guerra

No livro do Ben Horowitz, O Lado Difícil das Situações Difíceis, há uma distinção clara entre o CEO de tempos de paz e o CEO de tempos de guerra. Esse primeiro é importante para o momento em que o mercado e a empresa crescem, dominando espaço contra a concorrência. Porém, o segundo é aquele mais necessário nesse momento. A liderança é capaz de tomar decisões difíceis, sem olhar para trás, com capacidade de ser antifrágil, e manter o negócio vivo apesar do contexto.

Como fica a relação com os clientes?

O foco está em cuidar dos clientes já conquistados. O time de Customer Success precisa estar mobilizado e com o objetivo de retenção internalizado. O momento pede atenção e proatividade. Por isso, não deixe de entrar em contato com o cliente. O contato humano faz toda diferença, até fazer ligações via videoconferência conta pontos a seu favor.

Existe a possibilidade de chegarem em um consenso de renegociações, sejam elas oportunidades de expansão ou formas de pagamento diferenciadas. Compromissos futuros são muito importantes, assim como deixar clara a mensagem que você está disposto a sair da crise mais forte e estruturado e com relações mais sólidas com ele.

Existem oportunidades na crise?

É natural que alguns segmentos tenham mais oportunidades por causa do aumento de demanda. São elas, e-commerce, ferramentas de home office e de alimentação que estão mais propensas a receberem ajuda das suas VCs.

Neste post, falamos sobre como está o cenário de Venture Capital na crise.

Por isso, é importante passar segurança para seus investidores, que poderão ajudar neste momento e até investir mais em alguma nova estratégia. Todas as decisões devem ser tratadas de forma responsável, segura e, também, rápida, tendo em mente que a prioridade é preservar o caixa.

Também é um grande momento para M&A (fusões e aquisições). A crise tem nos mostrado, cada vez mais, que precisamos unir forças – em qualquer instância – para passarmos pela turbulência com mais tranquilidade.

É possível ver a luz fim do túnel?

É claro. Sabemos que vai passar, só não sabemos quando. Dessa forma, o importante é usar os recursos de agora para construir a empresa que você quer ser no futuro.

É preciso imaginar como vocês – enquanto líderes -, seus funcionários, sua carteira de clientes e sua empresa estarão no pós-crise.

Acreditamos que alguns relacionamentos irão sair mais fortes, especialmente se o drive for agregar valor para todos os lados através de relacionamento empático e decisões sustentáveis.

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