Por: Claudio Chiarle

Ainda me lembro da expressão de espanto dos meus gestores quando falei pela primeira vez que não teríamos mais metas no call center, e da chuva de questionamentos que veio logo a seguir: Como entregaremos os SLAs? Como motivaremos as pessoas a buscar bons resultados? Como faremos a gestão?

Estávamos pela primeira vez mudando alguns alicerces de operações de call center e para a primeira grande mudança elegemos um assunto que todas as vezes que conversei com a operação era centro das reclamações: metas. Se elas eram muito desafiadoras o time abandonava na saída, se eram medíocres o time as batia e se acomodava, e quando finalmente achávamos que tínhamos acertado parte do time abandonava na saída e parte se acomodava assim que as atendia. Isto sem entrar nas mudanças de cenários que ocorriam no meio do percurso e das magicas que fazíamos para tentar adaptar as metas a estas mudanças.

Depois de pensarmos muito neste assunto, concluímos que na realidade a capacidade instalada para atender os SLAs não é nada além do desempenho médio da equipe, e usávamos a gestão por quartil entendendo que se conseguíssemos fazer uma melhoria no pior quartil, em teoria onde é mais fácil obter melhorias, a média se reposicionaria acima da anterior. Para quem veio do mundo da indústria era quase como “empurrar” a produção.

Então considerando que a média da equipe é a capacidade real de produzir, por que ao invés de “empurrar” o time não podíamos “puxar”?

Em primeiro lugar tivemos que mudar o sistema de remuneração variável, e para isto usamos o conceito de curva normal forçada, ou seja, calculamos o desempenho médio e dividimos a equipe em cinco níveis, associando a cada uma delas um percentual de remuneração variável conforme tabela abaixo:

É importante notar que a evolução de remuneração não é linear, o prêmio para desempenhos fenomenais tem de ser fenomenal, tem de criar o incentivo para que se vá além.

A partir disto começamos a apurar a média da equipe diariamente, e a divulgar a todos os funcionários sua classificação e os pontos de corte de cada rating, sendo este indicador acumulativo dentro do mês.

Os efeitos práticos foram imediatos, não existia mais o fantasma da meta, quem fazia a meta eram os próprios operadores, uma meta real, e a cada nova divulgação existia um esforço maior para buscar uma posição diferenciada no ranking.

Um dos fatores que mais nos surpreendeu foi que os funcionários pela primeira vez passaram a procurar a gestão e pedir de planos de ação individuais, e a cada esforço individual a média subia junto. Pela primeira vez estávamos puxando a operação ao invés de empurrar.

Em menos de dois meses a maioria dos indicadores de SLA estavam sendo atendidos, e conseguíamos identificar claramente os limites da equipe e do processo, atuando neste para viabilizar melhorias reais.

Esta experiência foi muito gratificante para todos que participaram do processo, e continuamos a evolução natural.

Aprendemos que as vezes temos de fugir dos modelos tradicionais, inovar, buscar diferenciais, afinal seguir o que o mercado já tornou pratica vai nos levar apenas onde o mercado já chegou, e isto há muito não é suficiente para os desafios diários de uma operação.

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