Por: Andrew Hill

Mesmo em uma redação de jornal digitalizada, ainda há quem sonhe em poder gritar “segurem a primeira página” para inserir uma novidade em primeira mão. Recentemente, Simon Fox, executivo-chefe da editora Trinity Mirror, ganhou a distinção dúbia de mandar parar, permanentemente, as impressoras do “The New Day”, apenas nove semanas depois do lançamento do jornal com o lema “A vida é curta, portanto vamos vivê-la bem”.

Na assembleia anual da Trinity Mirror, os acionistas classificaram o fracasso de “desmoralizante”. Analistas disseram que o fim do jornal foi “embaraçoso”.

Vamos supor por um momento que Fox não tinha noção das mudanças estruturais que varrem a mídia impressa, e decidiu imprudentemente investir milhões de libras em um projeto sem levar em conta as consequências, ignorando todos os sinais de que o jornal estava mal das pernas. Em vez disso, ele teve coragem de acabar rapidamente com a experiência que havia começado.

A desistência é uma habilidade administrativa rara, difícil e valiosa. O instinto natural da maioria dos seres humanos é persistir, como escreveu esta semana Tim Harford, descrevendo a incapacidade dos indivíduos de reduzir seus prejuízos. Quando o projeto é um compromisso coletivo, como é a maioria dos empreendimentos corporativos, fica ainda mais difícil apertar o botão vermelho de “parar”.

Mark Keil e Ramiro Montealegre analisaram, em um artigo publicado na “MIT Sloan Management Review” em 2000, a “escalada do comprometimento” em dois projetos catastroficamente caros – um novo sistema de manuseio de bagagens no aeroporto de Denver, e o notório sistema eletrônico Taurus de liquidação da Bolsa de Valores de Londres na década de 90.

Os projetos resultaram em uma série de lições para aqueles que tentam desistir de iniciativas desse tipo. Não ignore o feedback negativo. Busque pontos de vista objetivos de quem está de fora. Não tenha medo de restringir os recursos. Busque oportunidades para redefinir o problema. Gerencie as impressões. Para por um fim no projeto Taurus, por exemplo, Peter Rawlins, na época executivo-chefe da Bolsa de Londres teve de se oferecer como bode expiatório do programa fracassado. “Achei que a melhor coisa a fazer era ir embora. Na verdade, aquilo foi providencial em minha estratégia para levar o conselho a paralisar o processo”, disse ele posteriormente.

A decisão de Fox de anunciar o fechamento do “The New Day” no dia da assembleia anual dos acionistas da Trinity Mirror, deveria ser vista à luz dessa última lição: ao se colocar deliberadamente na linha de fogo das críticas dos acionistas, ele administrou diretamente a reação.

Na maioria dos casos, porém, o que impede os líderes de mudar de rumo é uma combinação de arrogância em relação à capacidade pessoal de reparar a situação e uma cegueira sobre as probabilidades de sucesso. “Eu sempre vendo cedo demais”, teria sido o conselho de Nathan Rothschild sobre como ficar rico. Mas ele continua sendo uma exceção. Até mesmo o outrora especialista em negociações de empresas Sir Philip Green admite que ficou muito tempo com a BHS, a companhia varejista que entrou em concordata no ano passado após ele a ter vendido por 1 libra, abalando com isso sua reputação.

O tempo de vida da maioria dos projetos é finito e raras são as companhias que sobrevivem. Jonathan Hillman, em sua indicação no ano passado ao Bracken Bower Prize, para jovens escritores de negócios, faz a sugestão inesperada de que a arte da “desistência estratégica” passará a ser mais importante na medida em que as carreiras forem se fragmentando e as companhias exercerem mais disciplina sobre os projetos.

Um exemplo extremo é a Olimpíada de Londres. Mesmo tendo começado no caminho certo para 2012, os organizadores incorporaram uma fase chamada “dissolução”, em que a estrutura e a folha de pagamentos do projeto seriam gradualmente desfeitas após os jogos.

As empresas são mais complexas e seus destinos, menos previsíveis. Mas os líderes poderiam, de forma mais proveitosa, pensar sobre si mesmos como pessoas que presidem coleções de projetos, com organogramas e objetivos definidos.

Peter Drucker viu que o “abandono sistemático” – a limpeza regular e não emocional de projetos – é muito importante para estimular novas ideias de negócios. “Nada tão poderoso concentra a mente de um homem nas inovações do que o conhecimento de que o produto ou serviço do presente será abandonado num futuro previsível”, escreveu ele em 1985.

Sem dúvida, Fox teria adorado poder reivindicar um lugar permanente para o “The New Day” nas bancas do Reino Unido. Ele fracassou. Mas se mais líderes planejassem projetos que tivessem um tempo de vida finito, que vivessem bem e prontamente acabassem com aqueles que começassem a naufragar, eles criariam espaço para sucessos mais duradouros e genuínos.

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