Empresas conseguem engajar empregados e até aumentar performance, mas não os recompensa e geram desapontamento, aponta pesquisa

Por: Daniela Almeida

Dez entre dez consultorias de RH pregam que, para obter o bom desempenho de funcionários e alavancar os resultados, é preciso engajá-los. Mas uma pesquisa do Hay Group levantou um problema que ronda as empresas que tiveram sucesso nessa empreitada: em média, 14% dos empregados trabalham frustrados porque não foram recompensados. Esse índice chega a atingir 28% em algumas companhias.

“Se você aumenta o grau de desempenho das pessoas, gera nelas uma grande expectativa”, explica Elton Moraes, consultor do Hay Group. “Se ele não é atendido, isso causa uma grande frustração. Ou esse funcionário entra no estado de estagnação, ou deixa a empresa”, conta Moraes.

Segundo o especialista, antes, principalmente com a entrada no mercado de trabalho da geração Y, a maior lacuna observada nas empresas era o comprometimento. Agora, as pessoas que foram estimuladas a fazerem algo diferenciado gostariam de ser reconhecidas por isso – o que nem sempre acontece. “Ele quer continuar mais tempo na empresa, se ela reconhecê-lo pelo desempenho e pelo que está trazendo para a organização.”

A pesquisa, feita com 620 mil respondentes em mais de 130 empresas (nacionais e multinacionais), mostrou que apenas 42% das pessoas concordam que quanto melhor seu desempenho, melhor serão suas oportunidades de recompensas. Nas companhias com melhores práticas, esse índice sobe para 74%.

Mais uma vez, tarefa para os líderes

Outras conclusões do estudo, mostram que, novamente, a bola está com os líderes. Entre os respondentes, apenas 42% concordam que recebem regularmente o feedback de seu gestor sobre o seu trabalho, 53% percebem que ele aconselha os empregados em seu desenvolvimento profissional e 49% afirmam que os líderes sabem ouvir as ideias dos funcionários e ajudá-los a colocá-las em prática.

A nova geração de empregados é mais questionadora, busca um feedback mais constante sobre seu trabalho e quer ser reconhecida com maior frequência. Daí, a exigência de que o gestor seja cada vez mais criativo na forma de gerir a equipe.

“Nas entrevistas de desligamento, as pessoas reclamam da gestão e do salário”, afirma Moraes. “É preciso ser coerente no discurso. Muitas vezes, o que gera a saída é a injustiça no ambiente de trabalho. Os critérios, como quem é promovido, por exemplo, não estão claros.”

Mas e quando o próprio líder está frustrado? É o que aponta outro dado alarmante da pesquisa. O número de pessoas acomodadas na mesma função, no Brasil, chega a 31% – a média é de 28% no levantamento mundial. Deste montante, entre 10 e 13% são gestores. São empregados – ou líderes – que não se sentem motivados, nem têm orgulho de estar na empresa, mas resolveram ficar quietos.

As dicas para os gestores, de acordo com o especialista é, antes de falar em feedback, aprender a ouvir as expectativas, saber alinhá-las com os objetivos da organização e distribuir responsabilidades, para que ele sinta que a empresa acolhe suas ideias. Já a gestão com metas ajuda a não tolerar pessoas com baixo rendimento nas organizações.

“Hoje temos o perfil de um líder que dita as regras”, diz Moraes. “Eles têm dificuldade em fazer a transição do cargo técnico para a posição de gestão, quando 70% das horas dele no dia deveriam ser voltadas a manter as pessoas engajadas. Empresas em que os líderes conseguem gastar ao menos 60% das suas horas com isso, são as que apresentam maior rentabilidade.”

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