Por: Reed Albergotti

Para a maior parte das empresas, a geração do milênio é uma incógnita. Para o Facebook, essa faixa etária é a resposta.

Nascidos após 1980, os membros da geração do milênio são frequentemente considerados mimados, arrogantes e presos à ideia de que o trabalho deve ser divertido. Eles também são a maioria entre os 8 mil funcionários do Facebook. Um estudo realizado este mês pela empresa de pesquisa Payscale revelou que a idade média dos empregados do Facebook é 28 anos, ante 30 no Google Inc. e 31 na Apple Inc.

Em vez de evitar estereótipos, o Facebook acolheu essa geração e desenvolveu técnicas de gestão para lidar com ela. Os gerentes são instruídos a concentrar 80% das avaliações de desempenho “nos pontos fortes” do funcionário. Em vez de considerar os empregados “mimados ou arrogantes”, a empresa entende que eles usufruem de “uma intensa sensação de ser donos [de um projeto ou produto]“. Eles possuem uma liberdade incomum para escolher – e mudar – atribuições, mesmo fora de sua área de especialidade.

Essa forma de gestão foi influenciada por Marcus Buckingham, um pesquisador britânico e guru da área de administração de empresas que encoraja as pessoas a fortalecer seus pontos fortes e a superar suas fraquezas. A recomendação aos gerentes é que coloquem os funcionários em cargos que melhor se ajustem aos seus pontos fortes.

A diretora de operações do Facebook, Sheryl Sandberg, trouxe Buckingham para o Facebook em 2008. Ele aplicou seu teste StrengthsFinder 2.0 – algo como “indicador de pontos fortes” – nos principais executivos da empresa, incluindo Sandberg e o diretor-presidente, Mark Zuckerberg.

O Facebook abraçou a filosofia e hoje a Marcus Buckingham Co. treina todos os gerentes do Facebook na técnica. Stuart Crabb, diretor da divisão de aprendizado do Facebook, trabalhava anteriormente na empresa de Buckingham.

Mesmo os funcionários dos níveis mais baixos são incentivados a questionar e criticar seus supervisores. Pouco depois de Don Faul entrar para a equipe de operações on-line do Facebook, vindo do Google, em 2008, ele marcou uma reunião às 8 da manhã com a equipe. Os empregados se queixaram, o que irritou Faul, um ex-comandante das forças especiais do exército americano.

“Eu estava pisando em ovos desde o primeiro minuto”, diz o executivo. A equipe acabou cedendo quando ele explicou que começar mais cedo era necessário para acomodar a equipe de um escritório que seria aberto em breve na Irlanda.

Segundo Faul, o Google é mais estruturado e ser “gerente” tem mais importância. No Facebook, “não te dão nenhum crédito pelo seu cargo”, diz ele. “Tudo gira em torno da qualidade do trabalho, da força da sua convicção e da capacidade de influenciar pessoas.”

Annika Steiber, pesquisadora e consultora do Vale do Silício que escreveu um livro sobre o Google, diz que o estilo de gestão das duas empresas é diferente em parte porque o Facebook é mais jovem e menor. “O Google foi mais além no seu desenvolvimento organizacional”, diz. O Facebook “ainda não se tornou rígido e formal em sua estrutura de gestão”, e isso é uma coisa boa, diz ela. Uma porta-voz do Google não quis comentar.

O Facebook pode desorientar alguns funcionários mais velhos, que sentem que a experiência e logros profissionais que adquiriram anteriormente não são valorizados.

“A experiência pode vir com um pouco de sabedoria”, diz um ex-empregado. Geralmente, há muitas formas de se resolver um problema de engenharia “e, às vezes, resolver o problema da forma mais elegante é resultado da experiência”, diz o ex-funcionário, que preferiu não se identificar.

Peter Yewell, que tinha quase 40 anos quando trabalhou na equipe de vendas do Facebook entre 2006 e 2012, diz que a empresa preferia não contratar pessoas da sua idade ou mais velhos – por uma boa razão. “Muitas das pessoas que eram realmente talentosas simplesmente não trabalhariam naquele ambiente”, diz.

Segundo Yewell, nos outros lugares em que trabalhou, incluindo o Yahoo Inc. e a rede de emissoras de rádio CBS, os gerentes diziam aos funcionários o que fazer. No Facebook, “às vezes o papel deles é mais de ajudar a conseguir os recursos necessários e eliminar barreiras no caminho”, diz.

Obviamente, o Facebook não dá liberdade total a seus empregados. Os executivos descrevem um equilíbrio entre manter os jovens funcionários produtivos e fazer o que é prático. Os empregados do Facebook são avaliados em comparação a colegas em cargos semelhantes. Isso pode chacoalhar os funcionários jovens, acostumados a ouvir que são brilhantes. Para alguns, uma análise comparativa que mostre desempenho médio em relação aos demais é “a pior coisa que poderia acontecer em suas carreiras”, diz Faul.

Não está claro como o sistema de gestão do Facebook vai evoluir à medida que os jovens funcionários da empresa envelhecerem e tiverem que trabalhar com colegas ainda mais jovens.

“Não acho que muitas pessoas conseguiriam ficar no Facebook mais de dez anos”, diz Karel Baloun, que era um dos funcionários mais velhos, com quase 40 anos, quando passou pelo Facebook entre 2005 e 2006. Baloun, que escreveu um livro sobre sua experiência na empresa, diz que o trabalho no Facebook é agitado e intenso. “Depois de oito ou dez anos, você se queima e é logo substituído”, diz.

Lori Goler, diretora de Recursos Humanos do Facebook, diz que “o foco da empresa é garantir que todos os nossos funcionários trabalhem em um ambiente inclusivo e desafiador, que permita que eles façam seu melhor trabalho em qualquer fase da vida. Estamos orgulhosos de criar uma cultura que pode funcionar bem para qualquer um”, diz ela.

Gretchen Spretzer, professora de gestão da Faculdade de Administração Steven M. Ross, da Universidade de Michigan, diz que a abordagem do Facebook reflete as mudanças demográficas no ambiente de trabalho. “Os funcionários querem mais poder”, diz ela. “Eles querem empregos que são mais interessantes.”

No Facebook, isso pode significar mudanças constantes de funções. Paddy Underwood, 28 anos, foi contratado pela rede social em 2011 como advogado na equipe de privacidade. Dois anos depois, ele decidiu que queria deixar a equipe jurídica para desenvolver novos produtos. Ele apresentou uma proposta ao seu supervisor e, em duas semanas, recebeu o cargo de gerente de projetos da equipe de privacidade. Agora, como adora a nova tarefa, diz Underwood, “não me importo em trabalhar quantas horas forem necessárias”.

Peter Cappelli, professor de gestão da Faculdade de Administração Wharton, da Universidade da Pensilvânia, diz que a abordagem do Facebook ajuda na retenção dos empregados em um momento em que o talento tecnológico é escasso. “Os empregadores [nos EUA] não estavam realmente se esforçando em ser gentis com seus empregados nos últimos anos – exceto, talvez, no Vale do Silício”, diz ele.

Mas empregados atuais e que já deixaram a empresa dizem que a cultura do Facebook é única, mesmo para o Vale do Silício. “É a primeira da lista da revista ‘Fortune’ das 500 maiores empresas construída pela geração do milênio”, diz Molly Graham, ex-gerente de recursos humanos e de produto do Facebook.

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