Por: Raúl Candeloro, Marília Zanim

Existem algumas grandes verdades em relação à remuneração de vendedores pouco comentadas em Vendas, coisas que influenciam fortemente as atividades, as atitudes e os resultados da equipe comercial e que, por isso mesmo, merecem atenção, foco e inteligência por parte dos líderes de vendas.

Como esse é um assunto que abordarei no módulo de Remuneração do GEC, meu curso on-line de Gestão de Equipes Comerciais, passei as últimas semanas estudando com mais profundidade o assunto, tomando notas, pensando e basicamente colhendo informações sobre erros e acertos na hora de remunerar vendedores.

Quando faço esse tipo de trabalho, começo a anotar tudo o que vejo sobre o assunto. Hoje reli a lista e pensei: “preciso compartilhar isto”. São coisas que todo líder deve prestar atenção na hora de planejar um sistema de remuneração mais inteligente, mais produtivo e mais eficaz.

1) A Lei da Remuneração em Vendas: “Vendedores fazem exatamente o que são pagos para fazer”.

Não adianta nada treinar uma equipe para dar menos descontos, por exemplo, se a remuneração não estiver atrelada diretamente a dar menos descontos. Se o vendedor dá desconto e a remuneração dele se altera muito pouco, pode ter certeza de que os vendedores darão descontos para fechar a venda.

Também não adianta cobrar dos vendedores que prospectem mais clientes, que façam vendas adicionais, que trabalhem o mix de produtos ou serviços, etc. se isso não estiver diretamente ligado à sua remuneração.

Lembre-se: vendedores vão sempre fazer o que são pagos para fazer.

2) Um bom programa de remuneração deixa muito claro tanto os objetivos do plano quanto seu funcionamento.

Se os objetivos do plano de remuneração não estiverem claros, você está basicamente terceirizando decisões estratégicas para os vendedores.

Nas minhas palestras e workshops tenho um slide que mostra o que acontece com a lucratividade de uma empresa quando começamos a aumentar o faturamento usando o desconto como ferramenta para conseguir maiores volumes. A lucratividade cresce até um ponto… E então despenca e passa rapidamente para o negativo.

Quando vamos estabelecer um plano de remuneração, é fundamental ter bem claro o que queremos:

• Queremos aumentar o faturamento?

• Queremos aumentar a lucratividade?

• Queremos um maior percentual de vendas vindo de novos clientes?

• Queremos que nossa base atual de clientes compre mais de nós?

• Queremos que nossos vendedores trabalhem de maneira isolada ou em grupo?

• Queremos que os vendedores passem mais ou menos tempo com clientes?

A lista poderia continuar, mas já dá para ter uma ideia clara de como isso é importante. Lembrando sempre da Lei número 1: os vendedores vão fazer o que forem pagos para fazer, então é fundamental você ter muito claro o objetivo do seu plano de remuneração.

Quanto ao funcionamento do programa, se você não consegue explicar rapidamente em 3 minutos e 3 slides o programa, faça a todos um grande favor: jogue ele no lixo e comece tudo de novo. 99% das vezes os programas complicados foram feitos por gente fora da área comercial e invariavelmente falham miseravelmente, causando toda sorte de problemas e dores de cabeça depois, incluindo queda no faturamento, rotatividade na equipe e clientes mal atendidos. Quanto mais simples um programa de remuneração, melhor.

3) Um bom plano de remuneração melhora 3 indicadores fundamentais:

• o atendimento a clientes

• a produtividade dos vendedores

• a lucratividade da empresa

Um plano medíocre só contempla dois desses indicadores. Um plano ruim só um indicador. Um plano péssimo consegue estragar ao mesmo tempo os 3 indicadores.

4) Um bom plano de remuneração deve necessariamente:

• Fazer os vendedores mais fracos melhorarem seus resultados ou saírem da empresa.

• Fazer os vendedores médios dedicarem-se a melhorar e passar para o 1º time.

• Fazer os campeões se motivarem a continuar produzindo resultados excepcionais.

De novo, um plano medíocre só contempla dois desses grupos. Um plano ruim só um grupo. Um plano péssimo consegue desagradar ao mesmo tempo todos os 3 grupos.

5) Um bom plano de remuneração vai naturalmente criar reclamações por parte dos piores vendedores, já que seu objetivo é que eles se mexam: para cima ou para fora.

Como toda equipe de vendas tem geralmente uma divisão de 10 a 15% de campeões, 20 a 30% de médios e de 60 a 70% do resto, naturalmente a maioria (em termos de quantidade) vai estar pressionada e com grande tendência de chiar.

Solução certa nestes casos: que eles se desenvolvam, vendam mais e passem a ganhar melhor.

Solução errada, de liderança fraca: procurar justificativas para mexer no comissionamento fazendo com que até os vendedores ruins ganhem bem. Vendedor tem que ganhar de acordo com os resultados que produz. E se ele/ela produz pouco, necessariamente tem que ganhar pouco. (Existem exceções, como novos vendedores entrando na empresa ou ciclos de venda longo, mas são exceções e podem ser tratadas separadamente de maneira adequada).

Em muitas empresas a chiadeira de vendedores médios e fracos fez com que as lideranças também fracas ficassem complacentes com a mediocridade, remunerando, reconhecendo e até premiando resultados e atividades que, no fundo, quando analisadas objetivamente, estão longe de serem espetaculares.

6) Um bom plano de remuneração necessariamente remunera MUITO BEM todos os vendedores que superarem suas metas. E sem teto nem limite.

Teto e limite não são para campeões de venda – é sinal de um plano mal concebido.

7) Um bom plano de remuneração passa necessariamente pela comunicação aberta, franca e honesta com a equipe.

Cansamos de ver esquemas de remuneração que são decididos por um pequeno grupo de pessoas que não vende e que depois apresenta a ‘surpresa’ para a equipe de vendas. O que a equipe comercial menos precisa é de surpresas criadas e reuniões a portas fechadas. O sucesso de um bom plano de remuneração começa com a COMUNICAÇÃO.

Isso é tão fundamental que, de acordo com Thomas Steenburgh e Michael Ahearne, especialistas na área que publicaram um estudo sobre o assunto na Harvard Business Review, de Julho/Agosto de 2012, a montagem e a comunicação correta de um plano de remuneração são MAIS IMPORTANTES do que os VALORES que os vendedores têm a receber.

8) Um bom plano de remuneração incentiva os vendedores a realizarem atividades sobre as quais eles têm controle e domínio.

Um erro comum que vemos, por exemplo, é remunerar vendedores por resultados sobre os quais eles tiveram pouca ou nenhuma influência. Isso não pode acontecer – os incentivos devem estar 100% relacionados à performance e ao comportamento sob controle do vendedor.

9) Um bom plano de remuneração precisa ter flexibilidade e ser revisto anualmente.

Isso já deve ficar claro desde o momento em que alguém passa a trabalhar na área comercial de qualquer empresa. Presos entre a falta de planejamento e a legislação trabalhista arcaica, inúmeras empresas são hoje reféns do seu sistema de remuneração (e inclusive até abertamente chantageadas em relação a isso, como alguns casos que temos acompanhado de quem trabalha com representantes comerciais).

A remuneração da equipe comercial precisa necessariamente estar atrelada ao Planejamento Estratégico Anual. Quando muda o planejamento, acompanhando a mudança de mercado, a remuneração dos vendedores precisa necessariamente refletir isso. A melhor solução? Criar uma remuneração baseada numa cesta de indicadores de performance e depois alterar os pesos dos indicadores conforme evolui o mercado.

10) Um bom plano de remuneração passa obrigatoriamente pela participação ativa de gerentes e supervisores.

Cansamos de ver empresas onde os vendedores reclamam com os gerentes sobre seu esquema de remuneração e os gerentes, ao invés de representarem a empresa na frente da equipe, tendo muitas vezes a conversa dura que é necessária ter (“Por que você não melhora seus resultados e canaliza a energia da reclamação de maneira mais produtiva?”) fazem exatamente o contrário, passando a validar seus vendedores na reclamação, muitas vezes cedendo à pressão dos piores vendedores que não batem a meta (e que geralmente são a maioria). Recomendação em relação a isso: remunerar o gerente por % de vendedores que atinge suas metas e também treiná-los e desenvolvê-los para que desenvolvam um estilo de liderança “coach”, com muito feedback, treinamento, etc.

Uma última grande dica, que às vezes é esquecida: remuneração variável significa que ela VARIA, e isso pode ser tanto para cima quanto para baixo. Óbvio, não? Pois é… Mas não para a maioria dos vendedores, que quer que ela varie apenas para cima. Sinto informar que isso não existe. Vamos ter épocas de vacas gordas e épocas de vacas magras. O vendedor inteligente entende isso e usa a seu favor, pois sabe que, na média, mesmo com altos e baixos, seu ganho é maior do que se recebesse apenas fixo. Já o vendedor ruim se empepina quando seus rendimentos diminuem, porque ele/ela começa a gastar como se fosse receber eternamente um salário fixo alto, esquecendo que ele é VARIÁVEL.

E você: qual sua experiência com planos de remuneração? Alguma história para compartilhar ou algo que possamos aprender?

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