Hank Gilman ensina, em livro, como liderar pessoas, depois de ter assumido a duras penas um cargo que não era exatamente seu objetivo

Por: Marcela Ayres

Hank Gilman começou a carreira pensando em ser um grande jornalista, dos que emplacam furos bombásticos e levam prêmios para casa. No meio do caminho, foi nomeado editor. E percebeu que, como si próprio, muitos profissionais viam-se à frente de uma equipe de uma hora para outra, sem jamais terem sido preparados para o papel de chefe. Quiçá de um bom chefe.

“Um repórter é basicamente um solitário que se preocupa apenas com o seu trabalho e com nenhum outro. É isso que se quer de um chefe? Estou certo de que o mesmo acontece com outros setores. Um ótimo vendedor não é necessariamente um grande gerente de vendas”, diz. Para abreviar o caminho das pedras aos que querem – ou são lançados – a cargos de liderança, ele decidiu colocar sua experiência de 20 anos como gestor no papel.

O resultado foi a publicação do livro “Você não pode demitir todo mundo”, recém-lançado no Brasil pela editora Saraiva. Nele, o atual editor-executivo da revista americana Fortune reconhece que um bom chefe entrega resultados. Mas para além de azeitar as engrenagens financeiras da empresa, também abre mão da sua vaidade e reconhece o mérito dos subordinados. Confira algumas de suas lições:

Cada um com seu talento

Em tempos de valorização dos profissionais multifacetados, há quem se esqueça que nem eles são exatamente bons em tudo que fazem. Para Gilman, um dos maiores talentos de um chefe é saber delegar tarefas para os funcionários certos.

“Todas as pessoas que trabalham para você têm defeitos. Para ser um bom gestor, é preciso trabalhar com essas pessoas imperfeitas e descobrir uma maneira de evitar suas fraquezas. Você deve valorizar o que elas fazem bem e deixar que o façam. Não peça a quem não sabe enterrar a bola na cesta que o faça. Por algum motivo, nós sempre pedimos ao mais baixinho que faça isso. Talvez ele seja muito bom no arremesso de três pontos; deixe que fique com isso!”, escreve.

Chefe e amigo? Não ao mesmo tempo

Ser chefe, acredita Gilman, também é resignar-se com uma certa impopularidade. Embora diga que não é preciso ser totalmente distante e impessoal, o editor-executivo afirma que cargos mais altos costumam implicar amizades de menos. E é preciso saber viver com isso.

Em um trecho do livro, ele escreve que, na maioria das vezes, não dá para ter amigos íntimos na equipe se você é quem dá as cartas. “Se estiver realizando o seu trabalho da maneira esperada, invariavelmente terá de fazer algo que abalará a relação. Você fará avaliações de desempenho negativas, não os indicará para uma promoção, não sorrirá o suficiente quando abrir o presente de Natal que lhe deram ou os demitirá. Alguma coisa vai acontecer. Se você não fizer nada disso porque tem medo de brigar, então não está realmente desempenhando o seu trabalho.”

Por que contratar os amigos é uma roubada

Quem não estenderia o braço para aqueles por quem têm consideração? Se esse é o motivo que faz a oportunidade de contratar um amigo parecer brilhante, pense duas vezes. Por mais tentadora que pareça a ideia, ela poderá dissolver até os laços mais firmes de um relacionamento.

“Em tempos de fartura você tem vagas para distribuir e, acredite, seus antigos colegas lhe pedirão trabalho”, afirma o editor-executivo da Fortune. “Mas logo aprenderá que há duas maneiras de perder amigos nesse processo: 1) Você dá trabalho para uma pessoa que não tem talento – e depois tem de demiti-la; 2) Você sabe que ela não tem talento e se recusa a dar o trabalho – e de certa forma quem acaba cortado é você, por causa do fim da amizade.”

Um feedback pode doer – mas deve ser feito

Gilman sustenta que a maioria dos gestores é avessa aos feedbacks sinceros. E o porquê não é nenhum grande mistério. “A questão central de ser um chefe é dar ordem às pessoas a sua volta, ser o centro das atenções e distribuir boas notícias como aumentos, certo? Quem quer dar más notícias? Todos nós amarelamos”, reconhece.

De qualquer forma, evitar qualquer tipo de avaliação pode se tornar um problema no futuro. Grande o suficiente para transformar uma demissão – que já é difícil por natureza – em um evento realmente traumático. Afinal, quem gostaria de ser dispensado sem nunca ter tido a oportunidade de melhorar em pontos que desagradavam a chefia?

O valor de quem trabalha com qualquer coisa

Na visão de Gilmam, um bom parâmetro para avaliar um funcionário é perceber se ele veste um trapo com a mesma disposição que veste a camisa da empresa. Em outras palavras, o subordinado deve ser valorizado quando assume papéis secundários com o mesmo cuidado que dedica às tarefas de maior prestígio.

“Um dos maiores erros das pessoas ao longo de suas carreiras é evitar empregos ou funções que consideram abaixo de suas capacidades. Ou então elas não se empenham em tarefas menores da mesma maneira que se empenhariam em incumbências maiores e mais complexas. Elas também podem se afogar em mágoas se não conseguirem o cargo que esperam alcançar. Não sei exatamente por que isso acontece. É da natureza humana. Prestar atenção a essa teoria também é ótimo na hora de contratar. Uma pessoa que não hesita em trabalhar nas trincheiras e aceita todo tipo de tarefa é uma boa aposta”, aconselha.

Cada qual com sua fatia do bolo

Para justificarem salários mais generosos, os gestores têm que bater metas. A realidade, no entanto, é que não fazem isso sozinhos. Hank Gilman afirma que não dar o devido reconhecimento ao esforço da equipe é meio passo andado para perder seus melhores profissionais.

“Há muitos chefes por aí que fazem coisas estúpidas. Mas a pior de todas elas é enganar o colaborador. Sabe como é: não dar aumento de salário para que seu lucro pareça melhor e seu bônus seja maior. Você barganha e desconta todas as despesas. Não paga valores de mercado. Como resultado, eles provavelmente não são leais e acabam saindo do emprego. E se não saem, acaba havendo animosidade”, resume.

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